供应商质量管理培训

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1、供应商质量管理主要内容Ø企业的挑战Ø供应商的开发和评定Ø衡量供应商的质量Ø分析供应商的质量Ø提升供应商的质量Ø如何建立双赢的供应商关系Factory供应商用户企业生存/发展—成本是否满意？—工资成本/缺陷成本/商务成本/…—贵公司如何面对国际性挑战？管理体系告诉质量如何？成本如何？您大量秘密服务如何？质量重点前移—质量是生产出来的顾客要我们有TQM—质量更是策划出来的全面管理体系质量成本TQM也是国际上制造行业工资成本很高T：时间缺陷—生产转移势在必行Q：质量—您的工资成本不高M：价格检验—您的单件成本又如何预防服务质量又如何提高？时间衡量运用预防性质

2、量保证方法的经济性的尺度是它的花费和收益之差花费和收益相同效益起点花费和收益收益花费使用预防性质量保证方法的经济性FMEASPC100.0开发和策划采购和生产每个缺陷花10.0费的马1.0克0.1开发批量试生产顾客旧与新质量观对比旧的观念新的观念•质量是质量管理部门的事•质量是每一个人的事•要提高质量公司就得花费巨资（其实公•随着质量的提高，成本会下降（6δ质量司在为不良质量付费！）极大地降低了不良质量成本）•错误总是难免的•应追求完美无缺，使顾客完全满意•一些主要的缺陷应该解决，但许多小毛•任何缺陷都是不可接受的病可以不管•改进质量既要小修小补，也要

3、大刀阔斧•改进质量就是不断地小修小补•改进质量可以节约时间•改进质量太费时间•质量改进涉及所有部门和过程，包括行•质量计划主要是针对产品或制造部门的政和服务部门及它们的工作过程•供应商需要价格上有竞争力•供应商需要质量上有竞争力旧的关于成本与质量关系的假设∞旧的信息∞故障成本故障成本00新的关于成本与质量关系的假设成本/质量曲线∞∞新的信念故障成本故障成本00失误成本举例内部•样品认可重复进行•重新设计•返工•报废•材料浪费•设备利用率降低（经济性尺度改变）•分选检验•因故障停机（电……）时间•缺陷原因分析•非计划内维修•修改文件•由于人员素质不够而造

4、成工作缺陷•推迟投放市场时间•策划失误•指令失误失误成本举例内部•停产停工•改签•因失误而解雇人员•贬值•查问•较贵的或没必要的运输•等待时间•途中时间•图纸更改•部分保险金•更改成本•期限推迟•咨询失误•对市场分析不够造成的后果失误成本举例外部•保修成本•在顾客处进行的返修•常规处罚•违犯保护法•顾客索赔•要求赔偿•产品责任成本•部分媒体活动若对质量成本的分布进行观察，故障成本往往在质量成本中占最大的比例，再对故障成本的组成进行分析，可以得出如下结果，例如：废品37%，返工23%，保修/优惠40%。据此可以确定质量改进的措施的重点，常常把质量成本占销

5、售额的比例作为其特征值，质量成本的知识是控制企业的经济性的前提，以上所定义的质量成本并没有对所有的失误成本进行完全的考虑。报价单项目：原材料单价，原材料损耗率，设备加工费，人员加工费材料管理费，间接管理费，运输包装费，税率，利润等主要内容Ø企业的挑战Ø供应商的开发和评定Ø衡量供应商的质量Ø分析供应商的质量Ø提升供应商的质量Ø如何建立双赢的供应商关系一、选择合适供应商的市场背景1.微利时代更凸现采购价值2.商业环境的改变导致供应链复杂程度提高－－商品类别的复杂性－－物流需求的复杂性－－产品成本的持续降低－－产品质量的不断提高－－供应商业绩的评估3.采购成

6、本由20％提高到60％－80％二、现代市场促使采购角色的转变—经营观点传统观点现代观点单纯采购货源搜寻任务导向远景导向物料需求客户需求作业流程价值创造只着眼供应商利用外部资源价格第一双赢官僚架构伙伴关系三、现代市场促使采购角色的转变－政策及操作传统观点现代观点本地采购全球采购敌对关系战略联盟采购订单长期合同来料检验持续改进压迫降价联合成本管理紧急采购供应商早期参与四、使用现有供应商或开发新供应商的考虑依据：－－依据供应市场的情况；－－依据市场需求的迫切性；－－依据产品的复杂性与技术更新速度；－－依据对产品质量的要求；－－成本压力；－－依据供应商的生产工

7、艺；－－该产品的长期需求；－－依据供应商的市场竞争力；－－与供应商的长期战略伙伴关系；－－供应商自身组织结构的变化；－－考虑供应基础的整合；－－供货的连续性；供应商的数量（1）供应商数量确定的依据：－－完全与开放的竞争；－－限制性竞争；－－技术上的竞争；－－单一供应；－－唯一供应；－－一品二点；－－一品多点；－－集成性供应（2）一家供货的原因分析：－－该产品只有一家供应商；－－优良的产品质量可以免检；－－订单数量太少；－－与供应商的特殊关系（战略伙伴）；－－进行中的长期协议；－－优良的生产过程控制；－－供应商拥有某项专利或特殊工艺；－－持续的降价要求；

8、－－具有交货（JIT）的能力；－－良好的服务与全力配合；－－一品多点所需投入的额外成本太高；－