当竞争对手更为价廉物美时

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1、当竞争对手更为价廉物美时面对价值型公司可能构成的挑战，公司将如何应对呢？2004年2月•RobertJ.Frank、JeffreyP.George、LaxmanNarasimhan在欧洲和美国，那些提供物美价廉产品的公司正日益获得消费者的青睐并取得效益的增长。欧美各国目前有一半以上的人口每周到沃尔玛和塔吉特(Target)这样的大型商场购物，而1996年这一比例仅为25%。这些公司以及其它类似的价值型公司，如阿迪(Aldi)、阿斯达(ASDA)、戴尔(Dell)、亿创理财(E*TradeFinancial)、捷蓝航空(JetBlueAirwa

2、ys)、瑞安航空(Ryanair)和西南航空(SouthwestAirlines)等，正广泛地改变着几乎所有年龄段和收入水平消费者购买食杂产品、服装、机票、金融服务和电脑的方式。价值型公司所赢得的市场份额足以为那些定价较高的对手敲响警钟（图1）。多年以来，除了那些最为追求低价的消费者外，几乎所有消费者都被主流公司悉数收归囊下；而今天，很多主流公司面临着严峻的成本过高问题，而且在产品和服务方面也缺乏以前那种足以将它们和低价竞争对手区分开来的优势。目前这种“向价值转变”的趋势始于20世纪70年代和80年代，当时日本的汽车制造商和消费电子制造商通过

3、销售低价产品迅速崛起；这些产品起初质量稍差，但最终却变得比竞争对手的产品质量更可靠，并且始终保持着较低的价格。今天，随着越来越多行业中的价值导向型企业从单纯依靠低价战略发展到在质量、服务和便利性等各方面都在赶上竞争对手，很多传统企业理所当然感受到了威胁。不仅在它们已经参与竞争的行业，而且在许多其他行业，价值型公司都仍然拥有赢取更多市场份额的巨大机会。1向价值转移的速度和广度会因行业和环境而异，但价值型公司的攻城略地应引起所有行业的管理层的关注。考虑到它们对于国民经济表现的影响，政府和经济学家也需要对此给予关注。2为了和价值型对手竞争，主流公司

4、必须走亘古不变的成功之路：控制成本、寻求差异化、有效定价为了和价值型对手竞争，主流公司必须重拾亘古不变的商业成功之路：控制成本、寻求差异化、有效管理价格。要想在以价值为基础的市场上获得成功，就需要对这些永恒的战略施以更大的力度和专注度，然后完美无瑕地贯彻执行。例如，寻求特色并不是抽象地设定在喧嚣的竞争中脱颖而出这样一个目标，而是要找到价值型公司的商业模式所不能覆盖的领域内存在的机会。有效的定价意味着展开一场观念转变战，通过一笔一笔的销售交易改变消费者先入为主的“价值型竞争者的产品总是更便宜”的观念，从而赢得这些消费者。竞争的结果总是在销售现场

5、见分晓：商场里商品货架、商品的摆放、流程的创新以及产品的价格标签等。在和价值型公司竞争时，传统公司在上述这些方面丝毫不能松懈。价值型公司的竞争优势在消费品市场，价值型公司力量不断增强，这依赖的是其两大优势。首先是其突出的成本优势，这项优势既依靠其在行业内部特有的资源，也依靠其强大的执行力。例如，美国西南航空公司和与之相似的欧洲瑞安航空公司，通过在低成本机场起降、延长每天的航班服务时间、维持较低的人力成本、开通网上售票以及减少或取消机上额外服务等方式降低了机票的价格。沃尔玛则综合利用其在优秀的配送、采购、与供应商的深厚关系以及更高的生产率等优势

6、。戴尔的PC价格富有竞争力，这来自其非常高效的供应链和很低的制造成本。亿创理财等低收费经纪公司则通过提供有限的服务、降低人力成本和巧妙应用技术而迅速壮大。建立这些优势非一日之功，极难仿效，因此缺乏这些优势的对手在价格上很难有竞争力。价值型公司的另一个优势是消费者改变了对它们所提供产品和服务质量的印象。寻求高性价比的消费者仍需要为低价做出一些牺牲，例如西南航空公司的航班无法预定座位。但是从服务、便利性和购买体验等方面来看，价值型公司与主流的竞争对手之间的差距（实际的差距和消费者主观感觉的差距）已经缩小了。我们来看食杂产品行业和PC行业的情况。根

7、据麦肯锡公司的研究，美国一些市场的消费者现在认为沃尔玛“质量不错”、“自有品牌很好”——这两点是顾客选择在何处购物的关键因素，在先前曾被视为是沃尔玛的弱项。此外，这种正面的印象在各个细分市场的消费者身上都有所体现，甚至包括那些认为重视质量多于价格的消费者（图2）。同样的变化也正发生在PC行业：市场领先者戴尔电脑如今80%的销售额来自于政府、教育机构和大企业客户。通过低价、质优这一双重优势，价值型公司吸引了大量的顾客。顾客增加转化为意味着生产率会显著提高，这在零售业表现为每平方英尺销售额的提高，在技术行业则表现为员工人均销售额的增加（图3）。3

8、这同时也带来了收入盈余，许多价值型公司利用这些盈余来进一步降低价格和提高质量。竞争对手若不具备这样的生产率，就必须要降低其产品或服务的标准，否则就会进一步拉大价格差