日本三井物产内部控制案例

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1、日本三井物产内部控制案例及启示刘华日本三井物产被称为日本综合商社的原型，自1876年创立以来已拥有130年以上的历史。三井物产作为综合商社，其经营范围“从鸡蛋到卫星”，这样一个无处不在的企业能够长时间屹立不倒，内部控制发挥了至关重要的作用。一、控制环境1．组织经营模式按照交易费用理论的解释，企业存在及其形态的选择往往出于控制交易费用的考虑。三井在组织经营中采取了创新的财团模式，实际上是一个长期稳定、专业化分工与协作、相互紧密依赖、有共同文化理念的家族式企业集团。其中，三井物产是三井财团的核心公司，也是其日常协调和决策机构。在一个

2、由100多家子公司和上千家股权管理企业组成的全球交易网络和信息情报网络中，三井物产通过强大的贸易能力和物流网络建设能力，以金融资本、商业资本和产业资本相结合的高效形式，渗透到产业的上下游链条中，为整个财团创造高额的交易利润。三井物产在日本被视为“产业组织者”和“国策商业机构”，它有两个关键职能：一是通过精心设计的服务，促进客户的国际贸易活动；二是全球性地调动信息、人力和财力等资源，创建新的业务、新的公司，并进入新的产业。最典型的例子是丰田汽车，原本只是一个制造纺织机械的小厂，如果不是三井物产将其带到欧美了解汽车制造技术，派出人才

3、帮助经营管理，并为公司的快速发展提供资金和进入海外市场的通道，就不可能有丰田汽车今天的成功。⒉文化价值观作为综合商社，三井物产并不直接拥有生产设备，而是把经营原点恢复到“人”，重视横向组织的力量，消除官僚主义，使公司成为能动的、充满活力的、以人为中心的经营组织，“人的三井”由此得名。它认为，企业活动所依赖的资本就是“人”，其价值无法简单用财务报表来衡量；任何个人在集体面前都不重要，重要的是由个人组成的集体，而个人只是集体这个“机器”上的“零部件”，即使是社长（最高领导人）也只是一个“部件”，随时可以撤换。三井物产宣扬“没有合规，

4、就没有工作，更没有公司”，要求诚实可信地做生意，将合规、诚信和伦理视为公司生存和发展的关键。它每年都会对全世界范围内的子公司、海外分公司和海外办事处进行有关企业文化、企业理念以及内部控制的培训，并将“法令及社内规范的遵守”放在非常重要的位置。此外，每年还派遣大量海外员工集中在总公司进行内部控制以及企业文化的培训，并且在关键的内控岗位上配备总公司熟悉内部控制原则的员工。二、风险评估与应对三井物产将风险分为可计量的“可预测风险”和计量困难的“不可预测风险”。其中，“可预测风险”指“创造价值风险”，即“以获取利润回报而承担的风险”；“

5、不可预测风险”指“破坏价值风险”，即“只可能造成损失的风险”。为有效处理多样化的风险，三井物产改变了过去以“防止发生损失”为目的、以微观管理为主的方式，将重心转移到了以实现“最大限度的企业价值”为目的的宏观管理。公司将可预测风险控制在企业股东资本，把实现最大限度的风险回报作为基本方针。其风险控制体制以有效运用经营资源为目的，与经营计划紧密相关。与此同时，公司还致力于构筑避免不可预测风险发生、或把发生几率降低至最小限度的管理结构。除了地区领导人，三井物产还设有产品领导人，并向海外派驻专门的内控部门。即使是最小的海外办事处，也会固定

6、有三个人，即负责人、产品负责人和后勤（财务、内控等）。“一个人说了算”在三井物产是不可能的。在对客户进行信用度管理时，三井物产采用信用等级评定制度，根据不同等级决定信贷额度的裁决权限，由于低等级客户的风险资产相对变大，越是低等级的客户其授信设定权限者越需居高位。对于特别重大的项目，三井物产会专门成立委员会进行监督。控制活动在世界范围内，三井物产投资、参股的企业几乎无所不在，但是在三井关联企业（如东芝和索尼）的身上基本看不到三井的名称。三井物产的经营策略，就是如影子般站在企业背后，利用自己雄厚的资本、发达的贸易体系以及丰富的资源，

7、在推动下属公司以及关联企业发展的同时，向世界微观经济的每一个角落渗透。无论是农作物、矿产资源还是消费品，无论是原材料、中间件还是终端商品，在所有的生产、贸易和物流环节，三井物产都扮演着“幕后推手”的角色。因此，它从表面上看是一个虚弱的巨人，但暗中却把持着微观经济的命脉，透过“细节”进行着细致入微的控制。三井物产对产业链最上游的资源类企业参股一般不超过10%，尽管不能完全控制对方，但可以更多地参与到企业的经营活动中去，从而利用信息和网络优势来影响对方，取得资源品的长期价格控制优势；同时借助庞大的物流和贸易网络，把这种优势进一步巩固

8、和扩大。利用这种方式，三井物产将自己原材料领域的控制优势，逐渐延伸到了产业链的下游。以钢铁行业为例，三井物产既是宝钢原料（铁矿石）的提供方（力拓的大股东），又是宝钢产品（钢材）的销售方，还是宝钢的合资方（合资企业宝井），可谓无处不在。四、信息与沟通三井物产认为，