做绩效考核 你有资格吗？

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1、做绩效考核你有资格吗？　　现在谈绩效考核，会存在一些情况。一种情况是老板很心动，因为有了绩效考核，一切管理都很简单了，知道谁应该升职了，谁应该降级了；有了绩效考核，知道奖金可以怎样分配了，销售人员应该怎样进行监督了。但另外还有一种情况，那就是HR的反应很茫然，在茫然中有一种默然。怎么又是这个呢？绩效考核，能够有1%的企业成功就很不错了。理论都是建立在理想的环境中，在理想中谈绩效考核，谁都可以说个一二。但现实操作中，听到绩效考核的字眼，HR肯定会抱怨连篇。　　为什么会有这样的差别呢？老板的期望没有错，H

2、R的抱怨也没错。这两种鲜明的反差，其实更说明了一个事实，绩效考核在很多企业还没有推行下去，或者说推行得很失败。为什么会失败呢？其根本原因是没有把握好基础，在没有基础的条件下，一哄而上，自然在乱中难以取胜。所以说，做绩效考核之前，我们要看看有没有基础，够不够资格。如果资格都不具备，实施绩效考核就应该三思了。　　公司有没有清晰的战略？　　在2011年年终会议上，三环公司总裁张胜利做出了一个重要的决定：2012年必须把绩效考核强力推行下去，如果谁不服从这个决定，或者消极应对，谁就走人。有了总裁这个重要的决定

3、，人资部立马就跟进了，首先在网上COPY了一个现代化的岗位说明书，要求大家按照模板填写，收集了大家的岗位说明书后，人资部就根据岗位说明书提取指标，最后一套像样的绩效考核体系就出来。记得绩效考核体系刚公布时，张总还挺欣慰的，看来世上无难事，只怕有强权。但考着考着，越来越不对劲了。怎么公司经营业绩越来越差，而考核结果一个比一个漂亮呢？张总紧张了。　　为什么会存在这种情况？其实很简单，三环公司没有一个清晰的战略，绩效考核没有与公司的战略挂钩。有人说绩效考核与战略有什么关系？绩效考核说到根本是为了改善公司经营

4、业绩，为什么要改善公司经营业绩，原因是为了达到公司战略目标。所以，绩效考核与战略是紧密联动在一起的，如果在考核中，你仅盯着一个可能会变动的岗位说明书，绩效考核肯定会与战略目标脱钩。那绩效考核分数很漂亮，但经营业绩却很差的情况就不足为奇了。所以，做绩效考核第一步，明确公司的发展战略，不仅要明确战略目标，而且要分解目标，制定可行动计划，然后从纵向上的战略目标分解，再辅以符合实情的岗位说明书，我们才能开始进行绩效考核。　　你有没有规范的岗位说明书？　　有人说，什么年代了，还谈岗位说明书，哪个企业会没有岗位说

5、明书呢？事实上，有很多企业没有岗位说明书。以前，我走访调查的时候，就看到一家企业没有岗位说明书。没有岗位说明书怎么工作呢？每天，下级就等着上级吩咐，上级叫下级干什么就干什么。　　没有岗位说明书怎么考核呢？简单式考核，张三这个月应该打多少分呢？李四应该打多少分呢？让我想想，张三这个月表现似乎还不错，90分吧。李四似乎差了一点，85分吧。这就是没有岗位说明书的员工考核状态。这种状态，无论是普通员工，还是管理者都不愿意看到，更不用说要掏出真金白银的老板呢。从本质上来讲，这无论是对员工的成长，还是对企业的发展

6、，都是一种慢性自杀。所以，做绩效考核第二步，要审视是否每个岗位都有岗位说明书，而且岗位说明书必须是规范的。何为规范呢？最基本在两点：第一，符合公司实情的，不是一味COPY别人的；第二，是可变动的，不是一成不变，一锤定音的。　　公司是否有汇报体系？　　绩效考核难的是什么？大家都知道，关键就在于两点，第一点就是考核指标的设定，这点关系着很多方面；第二点就是考核跟踪，做好了这两点，基本上绩效考核就成功了一大半。指标设定很重要，为什么考核跟踪也很重要呢。其实，这就是绩效考核中的一个重要误区。很多人都认为指标设

7、定了，然后就可以等着考核结果了。但是人的能力有强弱之分，也许能力强的人，你把目标告诉他，他就会给你一个结果；而有的人，你把目标告诉他，还要不断跟着他，扶着他，否则他可能达不到目标。假若公司都是能力强的人，还无所谓。如果公司能力弱的人比较多，在规定的时间内，大家都没有达到目标，这应该怎么办呢？　　事已至此，为了确保公司绩效考核推行下去，并取得应有的结果，就应该在公司内建立从上至下的命令系统和从下至上的汇报系统，并制定制度，明确每个岗位汇报的对象，汇报的时间，汇报的频次。只有通过这样的汇报，上级知道下级做

8、到哪一步了，下级知道上级对于自己的动态评价，适时调整自己的方法和策略，确保达成目标。否则，按照目标一确定，指标一制定的策略，如果达成目标了大家都高兴，如果没达成目标就只能怨天尤人了。　　公司是否有考核文化？　　文化重不重要？非常重要。企业越大，文化的影响力和制约力就越大。可以说，技术能力、市场影响能力这些显性能力决定企业能否走得稳，那么企业文化就决定企业能否走得远。如果一个企业在文化上出错了，那么这家企业一定不会走得很远，最终会步入歧途而消亡。　　同样，