ERP的案例分析（论文资料）

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1、ERP的案例分析之联想ERP的实施项目概述联想实施ERP的背景联想在实施ERP时遇到的问题和解决方案实施方法及过程联想ERP所涉及的业务使用ERP的好处心得体会联想实施ERP的背景业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司的发展瓶颈财务管理与业务运作管理面临巨大挑战财务核算不堪重负财务管理与业务运作脱节业务运作：产供销信息部通畅联想为什么要实施ERP企业竞争力提升需要信息化支持信息化能加强管理和控制信息化能杜绝客观上的“造假”信息化带来真正的市场化联想在实施ERP时遇到的问题和解决方案问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死?ERP对实现全球范围内的多

2、工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、降低成本、供货时间缩短、对客户和市场需求反应快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。解决方案：树立宏伟发展目标——进入世界500强；实行“一把手工程”；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的ERP项目管理方法。问题2：选择何种方式实施ERP?实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。解决方案：联想考虑到公司正

3、面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量的人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。SAP公司是世界上500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟。德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论。问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部

4、门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。解决方案：1.1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，又掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责；2.业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。联想从最初的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移”。问题4：全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模

5、式改变很大SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多优秀的管理流程。SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不是用联想现行业务特点。解决方案：“有话好好说”——强化沟通；“先僵化后优化”——创造性解决实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发——SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如，代理商政策；二是业务调整，例如财务部门；三是全新引

6、入——对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理；四是保留原有——联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。联想的实施方法在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。由全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商、第三大独立软件供应商SAP提供ERP软件（即SAPR/3系统），并由知名的咨询公司德勤和SAP同时提供咨询顾问，共同参与联想集团ERP项目实施。联想对ERP的定制从该项目的规模上看，也可以算是目前国内规模最大、实施最全面的项目之一，包括SAP软件的财务会计、管理会计、销售

7、与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。其中5大模块的每一模块都全面贯穿了联想的整个业务流程，而人力资源模块则为所有的模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现了业务流程的重组和集成化、一体化管理联想ERP实施的过程98.11.9——98.4.8——99.6.21——99.9.22——2000.1.5——2000.2.28——目前项目实施分为以下六个步骤范围评估和目标设定98.11.09—99.04.08业务流程的重新设计99.04.08—99.06.21系统配置与开发99.06.21—99.09.22测试和交付使用99.09

8、.22—00.01.05上线支持00.01.05—00.02.28系统推广与优化