企业实施精益生产制造失败案例分析

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1、企业实施精益生产制造失败案例分析  热情的管理者、丰富的培训，作为一家暖气和空调制造企业，X公司似乎为实施精益制造做足了准备。但八个月之后，管理者却决定停止改进计划，咨询顾问撤离，项目经理辞职……精益制造败走麦城。原因何在？　　X公司的经验教训能让人们记住，在走精益制造之路时，哪些事情是不能做的。我们将分上下两部分讲述整个过程，上半部分展现的是事前培训和第一次改进的过程中，X公司所面临的困难和出现的问题。　　精益制造如何败走麦城　　我要讲述的是一家位于美国东南部的暖气和空调设备制造公司(以下代称X公

2、司)，采用精益制造的经历。这是一个典型的例子——企业为实现精益制造付出巨大的代价，但最终却依然失败。　　同心协力　　我在精益制造领域担任过很多不同的职位，如精益制造工程师、改善协调员和企业的精益制造负责人等。当X公司雇佣我作为高级精益制造工程师时，我已经在精益制造方面有了大约4年的经验。　　X公司于2002年初开始采纳精益制造的思想。我在当年的1月份进入该公司，负责推进公司的精益制造进程。公司当时有一位新的生产经理，他非常想在生产层面实现精益制造。我们被安排到一起工作。在2月下旬，这位生产经理安排了

3、一次与高层管理者的会议，商讨当年的工作计划。我受邀参加了会议。同时，X公司还另外聘请了一家精益制造咨询公司来提供帮助。　　出席会议的大多数管理者对于精益制造都没有什么认识，生产经理对他们说，那家咨询公司将“派出最优秀的咨询师到公司这边开展工作，帮助我们实施生产改进的项目”。X公司为每一个改进点支付给咨询公司大约1.2万美元的费用。另外，X公司还计划投资一系列的培训，让相关人员学习价值流图、时间管理和可视化管理等。　　经过与高层管理者的一系列会议，生产经理激起了高层管理者的热情，让他们对精益制造的概念

4、都熟记于心，并且充分理解了精益制造为什么如此重要。     案例（2）        看似充分的培训　　下面要进行的事情就是培训。可视化管理是举行的第一项培训。可视化管理描述了这样一种现象，在工作中更具组织性而不是杂乱无章是非常重要的，因为只有这样工作人员才能更快地发现问题并及时作出反应，进行改进。　　X公司选出了一个产品经理、一个工程经理和我参加了这个培训。这其实是一个错误的决定。因为如果要培训员工理解精益制造的概念，就应该让更多的、来自各个不同部门的人员参与。所有涉及到的员工都接受培训，否则就会

5、影响到精益制造的实施。　　培训之后，我们为我们学到的东西感到兴奋，并返回各自的岗位。这部分培训内容的重点是5S和可视化。5S是最基本的精益制造实践，代表了企业中实现精益制造的基础目标。这5个S分别代表有序(sort)、直接(straighten)、坚决(scrub)、标准化(standardize)和持久性(sustain)。　　接下来的培训重点就是价值地图，这是一个非常有用的工具。在这个阶段，每个团队分别创建一个描述特定流程或者领域当前状态的图，最终这些状态图被用于随后实现精益制造改进项目的一个改

6、进点计划。X公司雇用的咨询公司负责实施这个培训，并指导完成随后的练习活动。与可视化管理培训截然不同的是，这次，X公司让每一个相关的经理、工程师和工作人员都参加了培训。　　参与培训的每个人都很积极。在练习中他们还组成了多个有效的团队。当为期两天的培训结束之后，每个团队都要展示他们的成果，展示他们认为存在浪费、需要改进或者被削减的领域。有很多地方需要改进。大部分状态图描述的都是库存、问题、供应商交货时间、产量过大、在库房中等待时间过长等问题。生产线也有很多需要改进的地方，但最大的问题并不在制造本身。尽管

7、如此，公司最终还是决定先重新设计生产流水线，把对流程和库存的改进置后了。　　基于这个决定，X公司转变了做事方式，并安排了集中的时间管理和数据采集培训。数据采集培训的效果非常好。X公司让很多职员都参加了集中培训。培训师从采集数据方面入手，教会每个人如何进行时间和任务管理，如何判断哪些事情是在浪费时间，可以予以减除。　　所有参加的培训人员被分成了6个小组。在半天的理论培训之后，这些小组分头到生产层去调研。X公司选择让那些参加了价值流培训的人来参加这个培训。我觉得这是一个非常明智的决定。每个小组分别去调查

8、他们之前创建状态图的流程。　　我被安排作为引擎生产线小组的组长。引擎生产线一共有4种模型，每种模型都具有不同的组件。引擎、软管、阀门、夹具，全都是标准化的。我们小组分别采集了这4种模型的必要装配信息。　　整个生产流水线非常长，其中划分出了很多在制品(WIP)。显然应该实现单独的流程来解决在制品的问题。在每个单独的流程中，每次只生产和组装一个产品。另外，每个单独的元件都被分派到相应的工作区，并且在工作区之间不允许堆积生产元件。我们小组还注意到，生产线的操作人员经常让他们