系统集成项目管理工程师案例

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1、（1）可行性研究主要内容1、技术可行性分析；2、经济可行性分析；3、运行环境可行性分析；4、其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等可能产生的原因1、没有进行系统的可行性分析2、调研不充分，不了解该技术是否成熟3、没有调研国家政策或法律法规是否允许可能遇到的风险1、技术风险；2、政策风险；3、市场风险（2）整体管理整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。全生命周期管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的启动阶段直到项目收尾阶段的整个项目生命周期。全局性管理意味着项目整体管理过程负责管理项

2、目的整体包括项目管理工作、技术工作和商务工作等。综合性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。根据每个项目的实际情况，项目整体管理的重点随项目的不同而有所变化。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所需要的各个过程。主要包含：1．项目启动1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW)组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3．项目计划管理1)项目计划制定输出：项目管理计划2)项目计划执行3

3、)指导和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾：包括合同收尾和管理收尾项目不能收尾的原因，促使验收要采取的措施，公司应采取的管理手段？18/18项目整体管理计划的内容，项目整体管理中存在的问题及补救措施？1、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2、明确可交付物3、培训学习项目管理知识，提高管理能力4、做好经验的总结，好各项计划5、做好整体管理，项目过程6、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系7、要有项目启动－可行性分析8、要制定项目章程其中，整体管理还有可能会和配置管理一起考1、可能出现的问题：

4、1、缺乏项目整体管理和权衡；2、缺乏变更控制规程；3、缺乏项目干系人沟通；4、缺乏配置管理；5、缺乏整体版本管理；6、缺乏各种单元测试和集成测试；2、主要内容：1、制定配置管理计划；2、配置项识别；3、建立配置管理系统；4、基线化；5、建立配置库；6、变更控制；7、配置状态统计；8、配置审计3、应对措施：1、针对目前系统建立基线；2、梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；3、梳理配置项及其历史版本；4、对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况；5、根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施；

5、6、加强单元接口测试与系统的集成测试或联调；7、加强整体版本管理（3）范围管理项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的。(l)编制范围管理计划；制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。(2)范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。(3)创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(WorkBreakdownSt

6、nIture，WBS)。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。(4)范围确认：该过程决定是否正式接受己完成的顼目可交付成果。(5)范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。18/182、范围管理的基本内容：确定项目需求、定义规划项目范围、范围管理和实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。在案例考试中可能会出现这样的情况：1、没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；2、没有有效的范围

7、管理，造成二次变更；3、没有对风险进行有效管理；4、没有对质量进行有效控制；5、对范围控制不足；6、没有和客户进行需求确认针对可能出现的问题，那么，我们应该怎么应对呢？（范围管理应对措施）1、对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；2、对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；3、对项目范围进行有效控制；4、重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；5、进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾（4）进度管理项目进度管理包括6个管理过程：(l)活动定义(2)活动排序(3)活动资源估算。(

8、4)活动历时估算(5)制定进度表(6)进度控制跟踪项目进度的方法1、要求WBS尽量细化，明确各项活动间的关系，画出正确的网络图（双代号或单代号网络图），制订出合理的项目计划；2.要对项目计划的执行进行及时监控，并要有一个执行标准来及时纠偏；3.设定项目的里程碑，对每个里程碑进行评审，以确定是否进入下一阶段；4.要有一个好的变更控制系统来控制变更控制流程，做好变更管理；5.要使用项目管理的工具软件，提