人力资源管理案例论文

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1、华为的人力资源管理案例分析一、华为简介华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2002年，华为的销售额为220亿元人民币，目前有员工22000多人。截止2009年,华为已经成功跻身全球第三大设备商,一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。二、华为的人力资源管理体系构成1．华为的招聘之道——招聘七大原则深圳华为十分注重企业人才的招聘，在招聘过程中，秉承七大原则2.薪酬制度华为作为中

2、国一家最具影响力的通讯设备制造商，在企业员工的薪酬制度上，采用五种模式：1）高工资是第一推动力——人高我高，我低我亦高；2）动态分配制。根据企业内外部的人力价格水平和员工的职、能、绩效以及长期发展潜力建立的一种崭新的薪酬体系。它不仅关注到企业薪酬水平的对外竞争力，也关注内部薪酬的合理性和激励性；不仅注重薪酬对绩效的牵引，还注重薪酬对员工能力的牵引。3）全员持股。华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为一种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发

3、。一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。员工持股既是一种薪酬制度也是一种有效的激励措施，容易形成上下一心的企业风貌。4）体贴的福利待遇。劳动法以内的五险一金，还有节假日奖励，以及婚庆礼包。5）高奖金制度3.激励体系华为的激励体系是正激励和负激励的有机结合，有效约束，实现内部各个部门的默契配合，提高执行力。正激励：基于对员工的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等。华为的正激励表现于满足员工对物质和精神的要求。负激励：当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予

4、惩罚或批评，使之减弱和消退，从而来抑制这种行为。1）分而治之的岗位管理：实现岗位工作的有效划分和默契配合，同时又实现岗位职能的稳定实现。2）推行绩效导向制度：按员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献进行考评，以结果看成效。3）干部末位淘汰制度：淘汰的在单位名次排序中末尾的人员，可以给工作成绩不佳的人一个警告，促使每个员工认真工作。有效约束，实现内部各个部门的默契配合，提高执行力。4.知识型员工管理知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，许多企业的老总和人事部门经理，

5、无时无刻不在为如何留住人才而殚精竭虑。于是，薪酬水平越提越高，福利待遇越搞越好。满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。然而，据笔者了解，就是在被人们公认为高薪酬、高福利待遇的金融、信息、汽车行业，员工跳槽、人才流失现象并非罕见。在这样的背景下，建立企业内部创业机制，用事业来满足优秀员工成就感，并以此吸引人才的新模式出现了。深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。广州市鼎兴通讯技术有限公司是一家华为内部创业公司，他们承担华为公司湖南、江西市场及广

6、东市场近1/3的工程安装调试工作。这样的公司的存在为华为解决了很多后顾之忧，减少了市场运作成本，双方获利。而用友软件公司，则通过内部创业中的分公司制度，将总部的优秀人才遣往全国各地，建立各地分公司，配备相关资源，给其更大的施展空间和市场潜力，从而留住优秀员工。　　内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老

7、板员工双赢的管理制度。　　所以，建立企业内部创业体系，解决的不光是优秀员工更高层次的欲望，企业更能通过这些内部创业企业看到自身组织的毛病，反思自己，并能在有效的时间内探索出一条切实可行的变革之路。也正是由于不断发现问题，不断地调整修正自己的战略，企业才会有继续生存的价值。　　5.员工的培训与发展进入华为的新员工都要接受华为的培训。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自