案例15 杉杉立马沧海

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1、案例15杉杉立马沧海金焕民几年来，郑永刚和他麾下的杉杉集团，在中国服装界已经创造出多项第一：第一个提出无形资产经营理念、第一个完成规范化的股份制改造、第一个建成当时国内服装业最大最完整的市场网络体系、第一个导入CIS、第一家上市公司、第一个全面引进国外生产管理工艺、第一个与世界顶级时装公司合作、第一个进入国家550家重点建设企业等等。今天，“杉杉”和它的缔造者依然保持着这些荣誉，并开始了新一轮的创业步伐与进程。如果说杉杉在过去10多年里创造的诸多第一及其销售业绩都是“立”的话，那么，它目前正全面推行的特许

2、加盟计划则有一些“破”的意味：将大多企业安身立命的根基—服装生产厂卖给日本人、意大利人，或托付、外包给个人去管理经营；将利润的重要实现点——销售部门全部砍掉，推行特许加盟制。没有了自己的工厂，销售工作也全部归了别人，这种经营模式在国际服装界也许算不上领先，但毫无疑问，在中国服装界绝对是超前的大胆创新之举。在当前市场不太规范、法制不尽完善的环境下，彻底贯彻推行规范化的特许加盟体制，对销售额数十亿元的杉杉集团所做的这个“第一”，即使作为旁观者，也不能不替杉杉捏把汗。国际化战略2002年2月，我们来到上海杉杉公

3、司进行调研访问，负责全程陪同我们采访、研讨的张亚辉在到杉杉工作前，是一位讲授管理学的副教授，现在负责杉杉的企业形象策划等工作，他建议我们可以多关注杉杉的创新行为。事实上，杉杉的营销和管理，站在中国服装界看，几乎每一步都是创新，原因很简单，杉杉的总裁郑永刚是个能看清国内外市场形势的人。认清形势并没有什么了不起，了不起的是他能让杉杉集团用国际化标准、国际化准则从事经营管理。一、用国际化标准生产产品10年前，杉杉率先引进德国杜克普设备，生产的第一套新概念西服在上海销售一炮打响，并迅速风靡大江南北，掀起了全中国的

4、西服生产消费浪潮。以杉杉为代表的民族服装品牌的崛起，使得我国服装工业在世界服装工业中占有了一席之地。10年来，杉杉始终以技术创新、限产定量追求产品的高品质，不在低水平的产品生产、销售上进行量的扩张。1998年，杉杉投资2.3亿元建成国际上最先进的成衣生产基地，先后与日本大东纺织株式会社、意大利法拉奥公司达成合作协议，由日本专家、意大利专家直接管理生产线。这些举措使得杉杉服装的制造水准与国际接轨，产品的工艺品质由原来的2.5级提升到5级以上（国际最高为6级），成为中国现代服装先进制造水准的代表。在不断进行技

5、术、工艺创新的同时，杉杉也在不断丰富产品的设计和文化内涵。关注产品设计、开发和产品质量，这本来是一个十分简单的道理，但真正弄明白这个道理，对于中国企业来说却成了大问题。中国企业目前越来越热衷于“玩”营销，反来复去地在促销、广告、传播等方面做文章，其实，营销是毛，而产品是皮，“皮之不存，毛将焉附？”好的营销是建立在好的产品基础之上的，也就是说，只有好的产品才可能有好的营销，没有好的产品，单纯一味地去摆弄营销是没有用的，反而会使企业传播透支，甚至拖垮了企业，这一点彩电业有几个牌子很是吃了苦头。营销是为企业与消

6、费者服务的，具体一点说也是为产品服务的，但是这种服务并不是产品诞生之后的后续服务，而应该是超前服务，从调研、设计就开始了。好的营销应该是优生优育，不是等生了孩子（产品）之后再去做包装与调研、推广。中国企业的营销环境已经发生了明显的变化：表面看起来是所有的营销手段的作用都在减弱，实际上，这是企业间产品同质化引起的结果，而不全然是营销手段的问题。在这种时候，营销最主要的着力点应该是解决产品的创新问题，而不是营销技术手段的问题。但中国整个营销界的操作理念与技术工具仍然集中在广告、促销、渠道建设、营销队伍建设、策

7、划创意以及销售等领域，营销概念的误导正在把企业引向一个没有出路的死胡同。杉杉的做法让人大开眼界：它两手抓，两手都过硬。一手抓品牌建设，一手抓产品开发。品牌有明确的价值定位，产品能够始终如一地交付；品牌深入人心，产品能够给品牌以强力支持。如果大家留意的话能够发现，在服装界，杉杉近年的广告少了，但其业绩、其品牌影响却在强劲提升。中国企业并没有真正过产品关，一个产品包打天下的时代已经过去了，不注重产品开发，不解决产品同质化问题，什么营销手段都不足以解决中国企业的问题。杉杉的经验告诉我们：中国企业是真正重视产品开

8、发的时候了，是将资金从无休止的价格战、促销战和广告战中投往产品开发的时候了。可以毫不夸张地下这样的结论：中国目前各行各业的知名品牌（只要能够被称为知名品牌），只要真正解决好产品问题，就能够从目前的窘境解脱出来。二、变“为世界生产产品”为“向世界销售产品”中国许多行业，尤其是服装行业处境相当尴尬，一方面自己的产品卖不出去，或卖不上价，另一方面却用自己一流的设备、一流的工人为国际品牌加工产品，让国际知名品牌大发其财。这种状况被戏言