《组织心理与管理》PPT课件

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1、第7章组织心理与管理重点内容理解组织结构与组织结构的相关概念掌握组织文化的概念、内容、作用与类型掌握组织的变革与发展及其相关应用组织结构与组织设计组织结构与组织设计的概念界定组织结构组织结构（Organizationalstructure）就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织设计组织设计(Organizationaldesign)即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构的过程。组织结构与组织设计组织结构设计要素组织结构与组织设计工作专门化工作专门化指的是组织把工作任务划分成若

2、干步骤来完成的细化程度，这是从纵向来对组织机构进行划分，其实质是：一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步骤或某一环节的工作。优点缺点对管理者来说1、简化培训2、高生产效率3、低工资消耗对管理者来说1、难以提高质量激励2、工人不满情绪可能引起工人的缺勤、跳槽、破坏活动和对质量的忽视对劳动者来说1、教育和技能要求低2、少负责任3、需要的脑力劳动少对劳动者来说1、工作单调2、缺少晋升机会3、缺少对工作的控制4、难以自我实现组织结构与组织设计部门化部门化(Departmentalization)是将若干职位组合在一起的依据和方式。组织

3、结构与组织设计指挥链指挥链(Chainofcommand)是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。指挥链涉及两个原理：统一指挥(Unityofcommand)：主张每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，不能向两个或者更多的上司汇报工作。阶梯原理(Scalarprinciple)：阶梯原理强调从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是有区别的。组织结构与组织设计管理跨度管理跨度就是指某一特定的管理人员可直接管辖的下属人员的数量。在其他条件相同时，管理跨度越宽，组织效率越高。在成本方面，管理跨度宽的组

4、织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果管理跨度过宽，由于管理人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。管理跨度窄主要有3个缺点：第一，管理成本会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。第三，管理跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。组织结构与组织设计集权与分权集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。集权和分权是

5、一个相对的概念。正规化正规化(Formalization)指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。家乐福：分权为生集权为升“合久必分，分久必合”本是中国古代用以形容天下政治格局的一句至理名言；时至今日，家乐福中国战略再次将这样的历史情形在商场上演绎的淋漓尽致。分权：一切为了生存。“兵无常形，水无定势”可谓是家乐福中国战略十年的精髓体现。从1995年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则，其全国经营策略并无统一定势，也无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对

6、手和顾客的变化而变化。这一战略思维的形成有其特殊的时代性。在中国零售业未对外开放之际，家乐福于1995年以商业管理咨询身份进入中国市场，并以“明修栈道，暗渡陈仓”的方式在中国大陆开设了其第一家分店；此后，在深谙中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使得其分店在全国各地开花结果；为了能够在中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集权，家乐福中国采取了将大量权力（商品采销管理权和人事任免权）下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制；同时针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理体现。集权：

7、明天会活的更好过去的十年，分权让家乐福能够在中国市场顽强地生存了下来，并且在全国30多个城市布局了70多家分店；未来的十年，家乐福显然并不仅仅满足于此。在依靠分权实现企业规模经济后，如何将其转化为规模效益并最大可能攫取利润将成为家乐福未来十年内的最大挑战，而集权将会取代分权成为其战略实施的源动力，原因主要有四：一是家乐福门店布局基本完成，需要统一协调；二是山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略的实施；三是贪污腐败影响到家乐福利润的实现；四是分权过渡造成管理混乱。实际上，相比于沃尔玛高度集中的程序化操作模式，家乐福正在力争寻求一种既

8、能保持分权灵活性的前提下适度集权的方法，使二者达到合理的平衡点。在单门店权力被集中到以城市为单位的小区域市场的同时，总部和大区市场的部分权力也在继续下放到小区域市场，以达到集中管理的目的之余保证对市场反应的灵活性。问题：