宋志平：包容的力量

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1、宋志平：包容的力量更新日期：2011-10-27  作者：潘虹秀  来源：中国企业家宋志平一人执掌两家央企，扩张迅猛，攻势凌厉。但他是个性格温和、不喜对抗的人，一直在摸索超越所有制的发展模式。2007年4月，杭州西湖畔汪庄饭店，几位茶客从早晨喝到晚上。  喝茶者分别是浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥负责人，这四家企业占了南方水泥市场半壁江山，请客者是中国建筑材料集团有限公司（以下简称中国建材）董事长宋志平。  茶喝得并不轻松，宋志平要“虎口拔牙”。“我们在南方没有一家水泥企业，当时打算在浙江抄底。

2、”宋志平回忆。浙江有多条新型干法水泥线，技术与装备都很先进，恶性竞争也异常惨烈，他希望这四家企业能够接受重组。 这并非常见谈判方式，然而宋志平没时间一家家攻克。四家公司都有外资或其他竞购对手盯着，尖峰水泥第二天要去马来西亚签协议，浙江水泥已经收了一家意大利水泥公司的预付金，虎山水泥即将与一家化工集团合作，而三狮水泥正筹划自己改制民营化。 喝完茶后，尖峰水泥取消了去马来西亚的行程，浙江水泥退掉了意大利公司的订金，虎山水泥辞掉了化工集团，三狮水泥果断中止了改制计划,四家水泥公司最终都加入了中国建材。以它们为

3、基础，中国建材组建南方水泥公司，在浙江、江苏、湖南、江西、广西、福建、上海六省一市跑马圈地，到2010年底，重组了近150家企业，截至2010年底，南方水泥产能从零快速扩张到1.2亿吨，创造了世界水泥发展史上的奇迹。 北京紫竹院附近，一座低矮的五层楼，难以贴上“央企”这个霸气的标签。宋志平的办公室在楼的一角，虽做建材生意，但狭小的办公室看起来至少十年没装修过。他身材敦实，说话声音柔和，像怕吓到对方。他也颇细心，领带整齐叠好装在盒子里，需要时能瞬间一丝不苟系好。很难看出这个人身兼两家央企董事长，麾下公司资

4、产超过2000多亿。其中中国建材2010年营业收入达1354亿元，首次进入财富世界500强。 2009年，他受命同时任中国医药集团总公司（以下简称国药）外部董事、董事长。只用2年多时间国药销售额就从400来亿，今年将冲到1200亿。央企“双料董事长”，目前还只有他一位。  中国建材5年中吸纳330多家企业，半数以上都是民企。不过，宋志平并未遭遇过多“国进民退”的指责，他以能高效整合所收购企业而自豪，认为自己是一位彻底的“企业家”，而非“企业干部”。 他的职业生涯中写满反败为胜的戏剧性逆转，但“央企”身份

5、从来都不是他的底牌，即使“汪庄会谈”，火烧眉毛时，他也没有“仗势欺人”，而是摆明利害：目前几家交手，水泥价格已从400元/吨打到了200元/吨，如果卖给四个不同公司，还是要恶斗下去，人人亏损，如果卖给中国建材就能发挥协同效应，另外还能留给他们一些股份。据说当日宋带了一些小礼品作为见面礼送给四位水泥大佬，“没想到央企的头儿还给我们送礼。”一位参加谈判者回忆。  “央企打败一个民企意味着什么？是英雄吗？你个子比人家大，能打败人家是不言而喻的，但并不光荣。企业家应不分所有制，央企和民企都有企业家，都有创业者，

6、不少媒体把央企常说成‘垄断者’，把民企说成‘个体户’，都带着不公正的色彩。国资委现在的122家央企中，绝大多数都称不上垄断，挣得都是辛苦钱。对待民企也要公正，他们更不容易。其实，我们常把跨国公司奉若上宾，可是如果一定按照这些人的逻辑，他们也不过是外国的‘个体户’而已，把和外资合作当作荣耀，而和本国民企合作却退避三舍，这有什么道理呢？”他在探索一个超越所有制的公式，即“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力”。“民企进来，不能简单驯服成央企，要保留它们过去的野性，我一向主张联合，主张包容性成长，这与我的

7、性格有关。” 宋志平生于河北深泽县，他的父亲曾在县工业局任局长，母亲是县服装厂厂长。他记得母亲很要强，每年都是模范，发奖时，父亲在主席台，母亲上去领奖，全场往往大笑。宋志平性情平和，少年往往不乏改变世界的梦想，而他给姐姐写信，说我们都是普通人，做不了惊天动地的事，就做些一般人能做的事好了。他唯一独特的嗜好是解数学难题，题越难越高兴，乐此不疲。“我也说不清楚为什么爱这么做。是想显示自己吗？好像不是，我解好了别人也不知道，大概是为获得内心的某种成就感。” 高中毕业后他去插队，后来面对几所大学保送的机会，父亲

8、让文学青年宋志平选择了河北大学化学系。他觉得耍笔杆子在那个年代很危险，不如学技术，做工程师，“学生时代，我对未来有很多想法，想做老师，想当作家，也想过当工程师,但从来没想过做企业家，因为那时看妈妈做个小工厂的厂长，早出晚归，忙忙碌碌，着实没有太大的快乐。但今天我却说，我一生只做企业家，一生能把这件事做好就相当不容易了。”宋志平回忆。 1979年秋天大学毕业后，他分配到国家建材局，报到第一天拿了封介绍信，来到位于北京西三旗的一片玉米地，那就是