企业管理咨询方案

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1、企业管理咨询方案一、第一阶段：刚进入企业：企业现状二、针对上面问题：我们第一阶段的三项工作目标三、关于公司管理的想法四、管理提升的初步设想五、对中国民营企业管理的思考2013年6月，有幸认识XXX总阁下，并对XXX集团公司运营现状进行调查、诊断和分析，输入5年战略规划之理念、工具和方法，初步制定公司战略、公司组织架构和部门职责。XXX集团公司自1982年成立以来，董事长和总经理“高瞻远瞩、拼搏创业、诚实勤奋、坚持不懈”，使公司在同行业处于领先地位！虽然取得骄人成功，但是XXX集团公司也认识到“永续经营”和成为“卓

2、越XXX”，需要克服从“经验-直觉-胆量”向“组织-授权-决策”转型，为此，三人行顾问提出转型期的《全面提升管理》方案，以此实现XXX发展之需和顺利转型。转眼间，到XXX集团公司运作“全面提升管理”项目2个月，现进入第二阶段咨询，对前阶段咨询工作进行全面总结。一、第一阶段：刚进入企业：企业现状1、架构不清、臃肿，职责不明（80%不明白自己做什么，没有要求），管理重叠（老板插手太多，与管理员直接冲突），责任推卸严重；2、没有明确各部门近期计划、目标，公司更没有长远战略（即使有，都没有大肆宣导，大多人不知）；3、无效

3、会议、没有总结；4、没有监督、奖惩激励机制；5、没有较完善制度、流程、标准，口头命令多；6、薪酬体现不公平，加薪一人高兴，万人失望；7、对外销售业务上不去，对内管理混乱；8、无企业文化；9、总经理，嘴上放权，实际上权力还是在手上，工人都不找直接上司，直接找老板（70%），老板一天都是电话，管理只能管理事，不能决对管理人，造成管理一点都没威信，都不服从管理，导致了执行力一点都有；10、从高层管理到普通员工心态都非常不好：干多干少都是那点工资，干多少年也是那点工资；11、重要岗位兼职太多，五个中心副总就有2人兼职（下

4、属中层干部重要岗位兼职也太多）；二、针对上面问题：我们第一阶段的三项工作目标（一）梳理组织架构（组织架构-部门职责-岗位说明书-KPI）；（二）业务流程：核心业务和工作流程-制度-标准和规范；（三）作业系统：作业指导书-设备操作指导书-检验标准书。围绕第一阶段三项目标开展下述工作：1、成立“全面提升管理”项目组（总经理任委员，常务副总任执行组长，下设干事1名、文书1名、顾问1名、顾问助理1名、由各中心副总任组员）；2、制定项目运作实施流程并把握好节奏节点，保证工作品质、效率和效果：制定-复审-研讨修改-培训-考试

5、-试运行-发行-正式运行。43、从公司战略角度出发，梳理集团组织架构：1)项目组根据XXX集团公司调研制定集团公司组织架构，项目组针对组织架构召开讨论会议，修改定案；2)人员：根据组织架构进行人员定编、定岗、定员；3)岗位说明书：根据定岗、定员编制岗位说明书，明确目标、责任、权力、义务；4)执行：遵循项目运作实施流程5）制定绩效考核（KPI)指标；效果体现:1)实现了定编、定岗、定员，精简机构、优化人员，工作积极性得到提升；2)制定清晰岗位说明书，每个岗位清楚掌握岗位的责权利、工作目标、要求和清楚知道本岗位在公司

6、体系里的位置和作用，以及未来的职业方向，团队效率明显提升；3)KPI指标落实到你每个岗位，是每个岗位的工作结果和公司财务指标、业务指标精密关联，和收入挂钩，干的好坏一目了然，员工动力明显提升。4、梳理部门组织架构：生产中心1)宗旨：建立KPI指标，精减架构，定编、定岗、定员；2)与部门负责任讨论定案；3)培训到部门个人；4)执行遵循项目流程；5)费用控制（由财务中心详列费用要素，按费用要素进行成本和费用控制）。效果体现：生产中心，总目标未变，人员减编15%，工人薪酬提高20%，积极性提高，单位产量成本降低33元；

7、5、编制12份集团公司制度，形成制度管人；6、制定高层沟通会议（开会的目的是：提供成绩分享，问题体现，大家讨论解决问题）：每周一总结/计划，每月一总结/计划；会议精神：会议形成决议由专人在规定时间内完成；专人稽查决议执行情况；效果体现：明确部门与自己的目标，分享了成果；做到事事有落实，事事有监督；7、建立了表格系统：根据部门情况，编制表单；效果体现：事事有据可查；7、执行保障：A、组建稽查小组；（以总经办组建稽查小组，总经理直接领导，直接向总经理汇报）B、任命稽查专员；（专人）C、稽查内容：制度、流程、行为规范、

8、工作任务（生产任务及其他任务）（重点是生产部、质量部、技术部、销售部、仓库、采购部、财务部的表格完成情况）、考勤、打卡、车辆进出进行、保安、饭堂、宿舍、安全；4A、结果公布：稽查评比，奖惩公布；B、改善：不符要求，开出改善表，定期改善；效果体现：事事有监督，奖惩有依有据，公平公正；提高公司员工积极性；三、关于公司管理的想法　　XXX集团公司经过这十年的发展，已拥有先进的硬