人才激励：随企业管理主题而变

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1、人才激励：随企业管理主题而变本文作者：上海经邦咨询王俊强（总经理）作为企业的第一•资源，人才的重要性与H俱增，为吸引优秀人才加盟、保留核心骨干并激发其创造激情，各式各样的激励策略町谓层出不穷。令人费解的是，这些激励手段尽管有激励理论的支撑，而R“看上去很美”，但其激励效果却不尽人意，不仅浪费了企业稀缺的激励基金，英至冇的还成为引爆内部利益纷争的导火索。“看上去很美”缘何“用起来很涩”？追述人才激励的经典理论，经常被提及的有马斯洛的需求层次论及赫兹伯格的双因素理论等等。从这些激励理论出发，结合“经济人”、“社会人”、“复杂人”等人性假

2、设，奖金、提成、股权、文化熏陶、培训等方式被越來越多的企业所组合使用。结果是，冇的企业因人才激励而驶入了快速发展的轨道，有的企业却因人才激励而陷入了劳动纠纷。那么，为什么同样的激励制度在不同的企业其效果会天壤Z别呢？结合笔者的咨询经验，原因可归结为以下儿点：其一，忽视了人才激励模式与企业管理主题的匹配性。人才激励是为实现企业战略服务的，这是人才激励的根木宗旨。从这点出发，人才激励的效果取决于企业对自身所处发展阶段和管理主题的正确判断。以企业生命周期理论來看，通常情况下，金业发展壮大需要经历财务管理、营运管理、科学管理、战略管理四种管

3、理模式。不同管控模式下,人力资源管理的理念和人才激励的模式不尽相同。对于处在高速成长期的企业来说，发展是金业的第一要务，“价差式”的激励方式最能调动员工的“冲力”；而对于成熟期的企业而言，规范是维系产品质量、降低管理成木的保障，“分红式”的激励方式更有利于提高员工的成本意识。其二，重视人才激励的枝节，忽视人才激励的基调。从人性化需求裂变的角度出发，金业“激励套餐”的花样应该是要不断翻新的，但这不等于说激励手段越丰富激励效果越明显。与激励手段相比，激励的导向性（也称之为激励的基调）更为重要。激励与奖励不同，奖励是对历史贡献的评价和兑现

4、，强调公平、公正，而耍达到此H的，必须迎合人性需耍，并尽可能丰富兑现方式，稍冇不慎就会引起员工之间以及员工与企业Z间的争斗。激励面向未來,而历史贡献仅仅用于确定激励的基数，不刻意追求公平，更注重员工潜能的挖掘。其三，重视激励理论的科学性，忽视激励工具的适用性。激励效果的发挥不仅需要科学激励理论的指引，更需要先进激励工具的支持。关于价值测评于•段，中国企业最常用的是岗位等级推算和岗位价值评佔。殊不知，岗位等级反映的仅仅是一种汇报关系，与岗位价值并不存在一一对应关系。或者说，按岗位级别来核定工资与论资排辈没有本质的区别。另外,岗位价值评

5、估尽管有其科学性，但它仅适川于成熟期的企业（岗位职责固定）。对于处在成长期的屮小企业（屮国企业的主力军）而言，兼岗、轮岗等现象非常突出，很难清晰界定岗位的职责范围，在这种情况下，岗位价值评估是水土不服的。综上，解决人才激励难题，必须洞察金业而临的发展主题。下而笔者将结合具体的案例来阐述不同类型企业的人才激励方略。成长期企业人才激励的操作要点S公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅猛，销伟额年增长率超过100%。为进一步激发员工的创造性，公司决定根据岗位等级为每位员工加薪30%,并对工作年份比较长的员工给了了一次性重奖，以期让老员工产

6、生归属感。但讣人意想不到的是，加薪后，员工的积极性非但没有提升，相反对薪酬不满的各种小道消息在公司內传播开来，延误工期、出勤不出力等现彖开始抬头，甚至冇的员工选择了不辞而别。面对这些突如其来的问题，S公司的总经理非常苦恼：为什么增加了工资，员工的积极性反而下降了呢？为什么获得了奖励，员工却选择离开呢？为找到问题的根源所在，我们从企业发展阶段、管理主题、企业工作性质、薪酬调整依据、员工价值评定工具等方面对S公司进行了系统诊断。分析结果显示，S公司的人才激励Z所以火败，原因在于：笫一，s公司处在高速成长期，兼岗、轮岗、晋升等现彖非常频繁

7、,员工的贡献与岗位等级、岗位价值之间没冇稳定的对应关系；第二，S公同在薪酬调整时，采用了一刀切的所谓“公平式”操作，虽然个量的绝对值有所差别，但加薪幅度缺乏绩效依据；転，S公司的薪酬改革仅仅算是个一次性奖励计划，没有形成一个可循环的激励体系,或者说，公司没有明确获取更高薪酬的工作方向和绩效标准。在系统诊断的基础上，我们从激励宗旨、个量分配、激励周期等方面为S公司设计了针对性的人才激励方案。从激励宗旨來看，鉴于S公司正处于高速成长期，今后的首要任务是加快新产品研发速度、扩大市场占有率，我们确立了“激励为主、奖励为辅”的指导思想，今后年

8、份将根据销鸽收入的增长情况确定奖励基金提取额度，即假设销售收入比上年度增长100%,则提取的总激励基金将比上年度多出70%（考虑到销售收入与利润增长速度的非一致性，结合S公司历年财务数据，确定为70%）。从个量分配來看，结合S公司员工