制造成本控制及现场改善

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1、制造成本控制及现场改善成本贯穿企业运营的始终，对企业的影响是巨大的。如今，市场经济中企业的竞争力集中体现在产品的质量、价格和服务上。可以简单描述为：从正确的供应商手中买到合适的原材料，在工厂内有效的生产，准时发送给客户他们想要的高质量的产品。传统的产品定价模式为“生产成本+利润二价格”，但随着市场逐步从卖方市场向买方市场转移，这一定价模式改变为“利润二价格-生产成本”，虽然以算术方法分析这两种定价模式是一样的，但是，其实际意义却有着本质的不同。传统的定价模式是在成本的基础上加一定比例的利润而最终确定价格。但是现在，产品的价格完全是市市场决定的，如果制造成本低于

2、价格，就有利润町赚；否则，企业将被市场淘汰。即是表明企业要想获得利润，一方面必须想方设法增加收入，另一方面又要千方百计控制成本，在收入一定的情况下，成本越低，利润就越高，和反，如成本越高，利润就会越低，甚至是导致亏本。由此可以看出，很大意义上讲企业Z间的竞争，其实就是成本控制的竞争。就生产部而言，我将从以下几个方面着手开展成本控制及现场改善工作：一、降低人工成本人工成本及其相关的管理成本每月占到我司总营业额的10%以上，是除开原材料成本后最大的板块。针对人工成本，具体方案如下：1、根据订单合理配置人员，消除过剩人员。6月上旬，我将同各组长一起对各组人员进行重新

3、配置，以按每天产量为700平米配置人员，将多余的人员调至三楼或者直接淘汰，各组必须保证人员工作饱和，必须清楚各人员做什么样的工作，需要花多少时间去做，能够一个人完成的事情，绝对不允许配置大于1人。6月中旬预计生产部人员精简到104人（员工+管理）2、针对基层管理人员，本着以能力为根本岀发点，能够有能力管理两个部门的,将给予其进行尝试，如能够胜任，可以提高工资待遇，以提高积极性，降低成木,并锻炼其管理能力。现阻焊与湿膜为宋朝培管理，将来计划将生产部收编成四个组,即线路蚀刻组，防焊文字组，冲压组及FQC组，以此整合，将提高整个流程的快速反应速度及组织效率「3、严格

4、控制加班费用。因加班时人员疲惫，效率达不到预期且成本较高。从6月份开始将做到平时加班不超过四个小时，星期天不安排加班（除非特别情况）。4、不定时对各组长进行管理方法的培训教育，以处理好与各组员工的关系，降低人员流动带来的系列成本。二、降低材料成本材料成本直接影响产品的制造成本，是制造成本中最大的一块，降低材料成本，可以直接扩大利润空间，具体方案如下：1、各组找出成本较高的前三项材料进行分析并订出理论消耗量，并与本组员工讨论是否有节省的空间，并设立目标，对节省成本有功的员工给予适当奖励，对造成浪费的人员给予处罚，以提高全员参与的积极性；（方案在6月底完成）2、对

5、主要材料找采购协助，并与同行业咨询，寻找价格更低但品质达到本厂要求的替代供应商，以降低材料的采购成本。现线路油墨已经找到替代供应商,并已经导入生产，后续将继续对其他材料进行寻找；3、降低产品的预投比率，即在生产下单时将大批量生产且难度较低的产品由原预投比率降低1%。或更多，以降低库存。现已将五昌宏的产品预投比率由9%。降低到8%o,将杨明的部分产品预投比率由25%。降低到9%0,后续将根据产品品质提升进行进一步的降低。（此点需生管协助进行）三、降低水电成本1、要求各组在6月20日前，针对用水用电做出控制方案,并张贴在现场，利于后续操作，每台设备规定责任人，每天

6、不定期进行巡线检查，发现有违规操作者进行严惩；2、因每个吋段的电费单价相差较大，后续将把这种差异知会到各组，要求各组在用电时尽量错开高峰期，以降低电费成本;3、对于用水，后续将对经过废水处理系统完成后的水进行分析，看是否可以经过再次处理后，用于循环再用。四、提升品质，降低返工及报废带來的失败成本1、针对现阶段返工品最多的部门邛口焊工序进行重点监控，每月组长针对操作员工进行技能培训，减少因操作不当带来的返工及报废，同时配备两名QA进行首件确认及过程巡检，将不良控制在源头；2、每周针对不良即报废超标的前三个组，各组组长必须在品质会议上进行检讨,找出问题根源并找出解

7、决方案（解决方案必须是同操作员工一起寻找，因操作员才是最清楚问题产生的原因及怎样才能避免问题产生的）。并将相关要求文件化，程序化，以利后续操作及预防后续产生相同的问题；3、针对每宗客户投诉，必须找到各组长同品质课一道进行检讨，寻找问题产生的真正原因，并运用pdca手法，对问题进行解决直至消除。经过5月份按上述方法进行执行，已经取得一定效果，后续将不断加强。五、提升生产效率，提高产能。1、继续坚定不移的推行”5S”管理，将”5S“区域责任到人,实行区域责任制,与品质课一道不定期对各组进行监督检查，持续检讨与修正。通过改善环境，以改变员工的工作状态，进而全面提升员

8、工素养，从而达到提高生产效率，改进产品