如何建立高绩效的研发项目团队

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1、如何建立高绩效的研发项目团队组织外部环境的风云变幻和组织内部条件的日趋复杂，使工作团队(WorkteamOrTeamworking)在口前的企业界成为人们所热衷讨论的话题，它和经营过程重构(BPR)一样是自九

2、•年代以来企业界和理论界的一个热点。金业的研究和开发(R&D)是企业的未来，这点已经毫无疑义。企业如何保证研发项目的快速和顺利的完成，现阶段研发项目团队也就成为理论界和企业界关注的重点。如何更有效地对团队绩效进行管理和激励，是摆在人家面前的难题。笔者根据自身在企业的经验和感受，对研发项目团队的绩效管理进行探析。一、团队的定义及其特征1、团队的定义斯蒂芬.罗宾斯(1994

3、)认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突岀了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组[1]・他对团队的理解主要是团队的协作效应。麦肯锡顾问卡曾巴赫(Katzcnbach)则是从团队的任务角度提出团队的含义：〃团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体[2].〃他对团队的理解则是侧重于团队的构成要素，他认为，只有具备这五个要素才能构成一个团队，否则只是一个伪团队或工作群体而已。对于团队概念的理解，不同的人所理解的

4、含义有所弟异，我们认为：团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具冇共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。2、团队的特征作为一支高效团队，斯蒂芬•罗宾斯(1994)认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的口标，以及口标所包含的重大现实意义;二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作;三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精

5、神;五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流;六是谈判的技能。高效的I才I队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能;七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属;八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。工作群体是一个小规模的人群组成，群体屮每个成员不互相依赖地工作，以及不为彼此的结果而分担责任，因而工作群体的绩效是每个个体绩效的简单加总，不存在像团队的积极协作效应，因而无法像团队那样实现1+1>2的效果。工作群体与团队的差别Z处：第一，关系期望。团

6、队相对于工作群体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在团队屮，每位队员期望自己做到而月•别人对自己也做到是完全合法的，而在工作群体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。笫二，沟通结构。I才I队相对于工作群体而言，有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。第三，运作方法。因为团队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。第四，亲近程度。在团队中，同事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显需。而多数工作群体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。二、绩效管理的概念

7、和发展趋势绩效管理是管理者和员工就口标及如何达到而达成共识，并辅导和发展员工绩效的过程。如果绩效考核的结果同薪酬结合起來，那么它就是一种管理员工贡献的方法。绩效管理不仅仅是评价方法，而是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。知识经济时代的绩效管理出现出以下发展趋势：趋势一，从纯目标导向到全过程辅导导向不仅强调目标分解，而且管理者在绩效管理屮强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。在整个管理过程中，体现管理者对于员工的沟通、激励、反馈和辅导。趋势二，从静态导向到互动导向过去的绩效评价更多地强调完成静态目标，现在更加强调员工与管理者的互动沟通。趋势三

8、，从薪酬导向到发展导向过去的绩效评价更多地强调完成目标与绩效工资相联系的报酬导向，现在更加强调员工的个人发展和组织发展。趋势四，从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向绩效管理评价不仅仅关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。趋势五，从硬性导向到柔性导向过去的绩效评价更多地采用同定的激励方式，现在员工需求的多样性，企业采用员工自助式的激励方式。趋势六，从单向导向到多向导向绩效管理的考核从上级评价下级（单一方向）到360度（多个方向）反馈评价发展。三、建立高绩效的研发项目团队（-）研发项