再论员工素质模型设计

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1、［原创］再论员工素质模型设计一、问题的提出案例一：同样是毕业于名牌大学的应届毕业生，学习成绩相当，怎么在工作中的业绩会相弄这么大，对后者进行培训和指导，仍然收效甚微。案例二：新换了一任车间主任，他兢兢业业，而员工怨声载道，牛效效率低于以往水平，问题出在那里？当人力资源管理在各标准模块,比如招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等均有建树的同时，对于人员能力的建设，人岗匹配方面还存在很多的问题，往往使人力资源经理非常迷惑，到底这个岗需要什么样的人，怎么去选择呢？“与其培养一只猪上树，还不如找一只松鼠來的方便”这句话其实很好地反映了素质模型构建的

2、意义所在。素质乂称“能力”、“资质”、“才干”等，是駆动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出來的员工的知识、技能、个性与内驱力等。所以仅凭表面的知识和技能断定一个人的成与败，显然是不负责任的，需要我们运用更加严密的甄别手段去挖掘适岗人员，特别是“水面以下”部分的考察。二、素质模型构建素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、口我形象与社会角色特征与技术水平。素质模型需针对不同的岗位或类别员工进行设计，即便是同一素质,仍会出现不

3、同级别的要求。素质模型的用处必须体现出两点：一是人尽其用，让能力适当的人在适当的岗位上；一是促使员工从深层次上去提升口己，为员工职业规划指明了方向（同时也让一些人知道口己根木就不是那块料•，不必浪费时间在那些儿乎不可能的事情上）。（一）职类职种划分。素质模型的构建是基于某岗位或某一族群而言的，首先企业应该有比较成型的职类职种划分。职类是指工作性质和近的一群岗位的集合，而职种则更倾向于工作内容相近的一群岗位的集合。他们相对于组织是更加稳固的，体现了三个特点：一是职类职种的划分必须体现战略诉求，即各类人的作用都是密切与企业战略实现和匹配的

4、；一是稳定性的特点，即职类职种的划分不轻易改变；一是弹性的特点，即尽管组织会调整，职类职种也有一定的弹性去适应。通常在具体划分时会采用价值链分析的方法，即企业的主业务流程和管理流程是哪些，哪些环节在创造价值，企业就需要设立相应的职类职种去实现价值的创造。当然职类职种的划分也不是企业现实的摹写，而是从企业应该怎么样更好地去实现战略出发，比如企业没有币场营销这个职种，但是经过分析，发现销售这个职种已经不能完全适应企业的战略要求，所以就就需要设''门'IJ-场营销来满足企业在品牌和渠道建设方而的要求。（二）信息获取。当职类职种划分完毕后，在

5、收集素质模型信息的时候有两种方法：一是分析的岗位或族群不多时，可以用访谈法、B臼访谈、问卷调差、标杆分析等方法；一是分析岗位较多或新岗位设立较多时，就更多地采用专家组论证、分析n前类似工作状况的方式进行素质模型的开发。当然，在不同的素质框架结构下的具体操作方法会有差异：i＞核心素质要素（全员必须具备的）。这种要素经常采用访谈法、问卷调查法、资料分析法进行确定，这一块选取出来的素质是少而精的，是最能体现企业价值观、企业动机的企业冰山的隐性部分，更多是务实的和牵引性的素质要素集合，反映企业的木质。一般访谈企业的高层领导，由他们对整个企业耍

6、求什么样的员工，需要什么样的人，企业以后会成为什么样子等问题来分析这些全员都应具备的素质。核心素质一•般会用在新员工招聘，作为筛选的必备耍求，没有符合核心素质要素的要求，就不会符合企业的性格，不能说应聘者不优秀，只能说你不是我喜欢的味道。2、通用能力素质（同一职类必须具备的）。通用能力素质与员工的实际工作联系会比核心素质要素更为密切，它具体是指同一职类不同职种所共同貝备的素质要素。这种要素一般采取B臼访谈、问卷调查法予以分析。BEI访谈进行对访谈人员提出了较高的要求，首先必须要明白受访人员的岗位工作内容，方便访谈人员进行细节的深挖。其

7、次，在访谈时间上必须满足1.5小时・2小时，确保受访人员能够对以往的行为事件进行细节的完整陈述，并接受访谈人员的追问，达到访谈的口的。通用能力素质必须满足三个原则，即一是绩效提高原则，一是降低风险原则，一是职类特性原则，相比于核心能力素质，通用能力素质更加强调工作适应性和特点。3、专业能力素质（岗位所必须具备的）。专业能力素质相对核心能力素质和通用能力素质而言，与实际工作的关系更为密切，其实就是一种知识和技能的提炼。采取的方法主要是资料分析，通过阅读岗位说明书对职责逐条进行梳理，从而得出如果工作能够胜任所需的专业能力要求。（三）素质编

8、码。素质编码是对BEI访谈信息的一种统计分析，在此我要提醒构建的素质模型是对绩优人员产生高绩效的素质分析，需要选取绩优人员若干,绩效一般人员若干，绩优人员比一般人员可以多一些。通过对绩优人员和一般人员的BEI访谈内容进行