关于绩效考核的几点思考

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1、关于绩效考核的几点思考绩效管理当中，捡了芝麻丢了西瓜的现象相当严重，具体的表现可以简单列举如下：1、忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计；2、忽视绩效管理对组织战略目标的贞献而简单追求职责考核；3、忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能；4、忽视重要工作的考核，而简单追求量化；5、忽视过程沟通，一味强调填表打分。下面我们对这几个方面进行详细的阐述，看看企业是如何捡了芝麻，又丢了西瓜的。1、忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计在企业操作绩效管理的时候，包括HR经理在内，从企业的高层领导到屮层干部，很少有人认真研究过绩效管理的理论。绩效管理到底是一个什么东

2、西？它能给企业带来什么好处？系统化的绩效管理是什么样的？企业应该如何来操作才是规范的？以及操作绩效管理的过程中企业应该注意什么问题，避免哪些误区？对于这些理念性的东西，企业的各级管理者并不关注，既没有主动去学习,也没有人组织。于是，绩效管理这个被成为“管理者的圣杯”的思想最后就沦落为“填表打分'‘的下场。由于没有系统学习研究绩效管理的理论，各级管理者，包括一把手，都把绩效管理等同于绩效考核，认为所谓的绩效管理，就是制作考核表格，然后在规定时间下发，在规定时间回收，等表格统一归档到人力资源部，由他们做一个简单分析，在经理办公会上公布一下，再把考核结果应用到员

3、工的工资调整上，就OK了。这里，绩效管理理论是个大西瓜，而表格设计则是一把小芝麻。企业丢了绩效管理理论学习这个大西瓜，却抱着绩效考核表设计这个芝麻津津乐道，“不错，表格设计得很好，这次肯定能把员工的绩效考核出来了。”请问，员工的绩效是管理者考核出来的吗？管理者在考核表格上打个分就能让员工产生绩效了？员工的绩效就能得到提高了？这个想法是不是太天真了？难道你手里的笔为神笔马良所赐？恐怕不是吧？所以，请持有这种想法的管理者思考一个问题：到底员工的绩效是怎么来的？是管理者考核出来的，还是在管理者的支持帮助下，通过把员工的工作与组织的目标联系起来，由员工自己创造的？

4、2、忽视绩效管理对组织战略目标的贡献，简单追求职责考核绩效管理的作用到底是什么？或者说，我们操作绩效管理的目的到底是什么？为什么绩效考核这么难做？经常流于形式，经常费力不讨好，经常引起经理、员工的反感，遭遇他们的消极抵抗，企业还是要做这个事？说白了，一句话，就是绩效管理是嫁接组织的战略冃标和员工职责的最有效的工具，组织的战略目标制定出来了，但是那些目标不能只是贴到墙上,飞在天上，它们最终是要落地的，而使它们能够有效落地的工具就是绩效管理。绩效管理就像是架在组织目标和员工之间的一座桥梁，把企业和员工紧密的联系起来，通过对战略目标的分解，先分解到部门，进而分解

5、到具体承担任务的员工，使每个看起来有“三万英尺高度”的战略目标最终转化成为每个员工的具体行动，形成整个公司所有员工的联动。而我们很多企业在操作绩效管理的时候，并不是这样做的，这些企业在设计绩效考核指标的时候，把每个人的职责作为重点，认为只要考核了员工的每项职责，就是能达到目的了。于是就衍生出來了工作计划考核、工作职责考核、临时任务考核等等形式。这里，组织的战略目标及其分解是个人西瓜，而工作职责考核一把小芝麻,企业丢弃了战略目标分解这个大西瓜，抓住了一把工作职责、日常行为规范的小芝麻。于是，导致的现象是，员工的绩效考核结果很好，而组织的绩效却没有明显的提高，

6、甚至效益下降了。很多管理者对这个问题还存在困惑，经常问一些这样的问题：“为什么员工的考核成绩很好而企业的效益不见增长，是不是绩效考核这个工具不好？”各位管理者，不是工具不好，是你的思想没有转变,考核到底是为什么服务的，这个问题你没有搞清楚。所以，请持有这种思想的管理者思考这样一个问题：绩效考核到底是为什么服务的？是为监督员工的工作，还是为实现组织的目标？3＞忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善组织的绩效。正如上面所谈到的那样，绩效管理是为组织目标的分解落实服务的，而通过分解组织的耳标，形成每个员工的绩效指

7、标。在这些指标的指导下，员工在管理者的帮助支持下，不断获得知识、经验、技能的增长，进而达到实现所承担指标的能力。企业在制定员工的绩效指标的时候有一个指导原则，就是“让员工跳起来可以够得着二而不是设计成让员工累死也完不成，或者员工不需努力就可以轻松完成。在这个原则的指导下，绩效管理的理念强调管理者与员工是合作伙伴关系，管理者要帮助员工去提升能力，完成指标。不是说指标下达给员工，管理者就轻松了，就可以喝茶看报悠然自得了。因为每一项绩效指标都不是独立存在的，都需要涉及到很多的部门和岗位，员工在完成绩效指标的过程屮也可能碰到很多的困难和障碍，这些困难和障碍是员工自

8、己无法排除的，那么这就需要管理以员工绩效合作伙伴的身份，以员工的支