绩效考核管理的几点思考.ppt

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1、绩效考核管理存在的问题和几点要求中化化肥2010年3月此次培训的意义推进中总结经验、发现问题精益管理，提高效率结合2008年颁布的新的《劳动合同法》，进一步规范绩效管理发扬延安精神、第三次创业，绩效模板内容修订绩效管理的定义对工作绩效进行管理对行为＋结果（Action+Result）进行管理主管与员工双方就工作目标及如何实现目标互相沟通，达成共识，并关注过程，促进员工成功实现目标的管理方法不是简单的目标管理，它特别强调沟通、反馈、辅导、评估的过程及员工实现工作目标能力的提高，不仅强调结果，而且关

2、注实现目标过程中的价值观与行为表现。一、目前存在的主要问题一、目标设定过程中主管与员工缺乏沟通与辅导，致使一些目标没有达到具体化，可考量性低。业务部门绩效目标职能部门绩效目标有明确的、数字化的任务指标。没有明确的、数字化的任务指标。行为、时间、效果的限定（如客户满意度等）。考核的公平公正如：哪项工作应于几天之内完成，对客户的咨询应在多长时间之内答复等以岗位职责为核心的绩效目标主要核心：以该岗位承担的主要职责，如计划、组织、领导、控制等为工作内容，侧重于措施的实施和结果的实现。适用于中层人员和不直

3、接承担财务结果的人员。二、在绩效目标实施及管理过程中，缺乏沟通。一、目前存在的主要问题绩效管理不是简单的考核和排序，而是一种持续性的沟通、辅导行为。员工主管辅导员持续沟通的辅导行为主管与员工之间应当保持经常性、不定期、形式多样的沟通，使工作进度跟进、绩效反馈、能力辅导贯穿于工作的全过程。正式讨论至少每年进行两次，在阶段性项目工作的员工，其绩效讨论可以与项目的进展周期保持一致。主管应当意识到：作为上司对员工的激励是最具有影响力的。所以，应当及时对员工的出色表现予以褒奖，当员工的工作方向发生偏差或绩

4、效水平不能适应职位要求时，须及时提醒员工。主管必须就员工完成工作所需的资源提供支持，对其所需的技能进行必要的培训。绩效反馈应当是量化的、有章可循的、有据可查的。在反馈的基础上应当指出可能的结果/后果，并提出表扬/建设性的建议。一、目前存在的主要问题目标与行动计划权重考核标准与完成时间自评分自评依据管理者评分管理者评价依据填写述职总结（采取行动与工作成果）填写述职总结（采取行动与工作成果）绩效面谈记录三、员工及主管在考核评价时没有做到：自我评语管理者评语一、目前存在的主要问题三、员工及主管在考核评

5、价时没有做到：（员工应在“评价依据”栏内对照工作目标和行动计划，就本考评周期的工作行为与进度、实现目标的程度以及其他可以影响评分的行为进行述职总结，主要描述量化的数据、可衡量的事实、可描绘的行为表现，要求文字简短，作为评分的依据。价值观与行为表现部分也应当进行描述，特别是自评分数超过合格（70－79）区间的，应当详细描述理由。如在诚信方面，有何突出表现，避免了什么后果，或为公司获得了什么利益；在学习方面，学习什么东西，用于工作，取得什么样的效果或公开发表了什么论文，有什么样的影响等等。与工作无关

6、的价值观与行为表现不作为考评依据。）目前存在的主要问题四、考评时主管与员工缺乏沟通，导致员工对考评成绩产生不解及分歧。注意填写评价依据主管与员工进行绩效沟通，达成一致主管与上一级领导沟通，确认考核结果向人力资源部提交初评结果人力资源部汇总、审核，提交经办会经办会审批A、C类员工考评说明主管与员工绩效面谈并将审批结果及面谈记录输入OA后转下一步，结束主管OA预打分后暂存C类员工填写“改进计划”，签字后留存，供3个月后进行二次考核一、目前存在的主要问题五、主管应对A类和C类的员工的单独做出考核依据的

7、说明：绩效考评汇总得分排名考核类型被考评人姓名岗位名称自评分数考评分数评价等级目前，该部门参加年共有人。其中得A等级的有人，占%；其中得B等级的有人，占%；其中得C等级的有人，占%；其中得D等级的有人，占%。部门（分公司）经理需要特别说明的事项：如有A类或C类员工，请单击此处，另外填写考评说明。签字：主管领导审批签字：一、目前存在的主要问题五、主管应对A类和C类的员工的单独做出考核依据的说明：绩效考核备注-网页对话框年部门绩效考核备注增加页保存一、目前存在的主要问题六、主管应重点关注C类员工并完

8、成如下工作：完成绩效辅导面谈并做好面谈记录完成绩效改进计划表（员工及主管领导须签字确认）三个月后，进行第二次考评如二次考评仍为C类，根据公司要求要视情况调整工作岗位连续两年被评为C类的员工应解除劳动合同或劳动合同到期不续签。新劳动合同法规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；用人单位可以与劳动者解除固定或无固定期限劳动合同。一、目前存在的主要问题七、有些部门负责人不能按时在OA系统上完成部门考评并向人力资源部提交部门考核汇总表，致使影响整个工作进度，导致其它后续工作