TQM全面质量管理-全员全过程质量改善

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1、杨华讲师简介Lecturerintroduction杨华深圳市质量奖专家评审组成员索尼中国区认定质量评审员日产训TWI课程认可讲师中国管理研究院精益生产改善特聘教授北京大学民营经济研究院特聘讲师香港生产力促进中心特聘精益生产管理顾问目录CONTENTS01高质量的价值与质量意识提升02TQM全面质量管理之基础知识03生产过程质量提升04品管过程质量提升价格竞争转变为质量的竞争产量与品质产量代表今天，品质代表明天，产量是用手做出来的，品质是用心做出来的！！某企业学员培训需求调查统计共收到问卷49份提高质量意识五大方法1.质量教育2.质量责任3.激励机制4.质量活动5.质量宣传目录CONT

2、ENTS01高质量的价值与质量意识提升02TQM全面质量管理之基础知识03生产过程质量提升04品管过程质量提升全面的品质管理全面质量管理的特征全员性的质量管理：要求上至厂长下至工人都要参与质量管理，人人关心质量。全对象的质量管理：不仅包括产品质量，而且包括工作质量、系统质量。全过程管理：从研究设计、准备、制造直至使用服务、用后处置全过程。全方法：不仅运用质量检验和数理统计等方法，而且还要把数理统计等科学方法与改善组织管理、改革专业技术、思想教育等方面结合起来。案例：胶有气泡，光驱脱落全过程TQM控制流程图案例：不负责的货车司机全方法质量改进老七法（Q7）质量改进新七法（N7）其

3、他方法QCC改进步分查排鱼直控散系关亲矩网P矩流55头简骤阵子活动D数WW脑易（问题解决层检列骨方制布统联和阵络P程2h据风图型）法表图图图图图图图图图图C分图Hy暴表析选择课题◎◎◎●●●●◎◎选择课题分析现状◎◎◎●●●●●◎◎把握现状设定目标●◎原因分析分析根因●◎◎◎●◎◎◎根因验证拟定对策拟定对策●●●●◎●●◎◎●对策实施对策实施效果检查效果检查●●●●●◎成果标准化标准化●●●◎和总结总结◎备注(1)◎表示特别有效，●表示有效。(2)简易图表包括：折线图、柱状图、饼分图、甘特图、雷达图。15质理管理核心理念（抓早，抓小）1-10-100Rule(1-10-100规则)各阶

4、段纠正问题的成本成本寻找1000客户投诉方法及解决制造及装配100问题设计核准10FMEA预防1产品策划设计制造应用时间案例：德国返工之旅每把不合格品传递到下一工序，处理的成本就会增加十倍！！案例：德国返工之旅预防四大方法1.培训；2.标准化；3.他人教训；4.尽早改善；长期靠教育，短期靠强制华为案例华为案例华为质量改善案例质量管理案例讨论：准备不足，风险失控！C国某项目交付故障频频2009年10月，质量分析数据显示，市场上XX产品不合格水平超过正常值4倍，且从7月以来，该数据一直成上升趋势，该数据主要受C国某项目影响，故障现象主要为光模块物理损坏及光纤断裂，且70%以上的故障均是由

5、于现场安装不当导致的。C国该项目于2008年底启动，由于缺乏专业性，开局过程中一旦发现异常就通过备件更换的方式解决，市场代表处没有配备相应的定位装备，坏件未经过滤，均全数返回。被更换下来的坏件长期累计2至3个月甚至更长时间后，集中安排一次性返回。返回的坏件维修分析进度严重滞后，完整的分析报告迟迟不能给出，潜在问题不能及时被识别，导致在大半年的时间中坏件源源不断地返回。23请问华为该如何改善?问题意识目录CONTENTS01高质量的价值与质量意识提升02TQM全面质量管理之基础知识03生产过程质量提升04品管过程质量提升产品质量是生产出来的产品质量是生产出来的！！打造生态系统1.针对

6、性对供应商管理；2.交叉培训：3.供方产品监测、过程审核，体系评审；4.早期参与；5.供方评估与激励；案例：华为一个供应商质量事件，要求所有供有应商改善提高直通率防错：标识，隔离不良品展示台看板不良品状态标识31有效实施生产质量管理2、提高员工自检意识(自检是员工工作一部分)4、关注“特殊客人”——特采物料的质量管理6、生产中变化点质量管理2.原材料的绝大多数问题都能在进料检验中发现3.有点问题也没什么大不了，侥幸心理4.重数量轻质量5.得过且过，侥幸心理PFMEA员工的四种意识三种检验一是自检意识二是互检意识三是专检意识四是全员参与意识员工的四种意识三种检验一是首检控制二是巡检控制　

7、三是终检控制检验为辅助增值性活动，本身不产生价值，通过辅助增值性活动而体现价值，应尽可能减少此类活动或降低此类活动的成本员工，班组长，品管走动式管理质量状况看板：问题总结、事故分析、表扬、小知识、经验质量管理的五不放过原则质量管理中需做到:1.原因找不到,不放过---追查原因2.责任分不清,不放过----选择对策3.纠正措施不落实,不放过---草拟行动4.纠正措施不验证,不放过---成果比较5.有效措施不纳入,不放过---标准化对策表（范例5W