隆基泰和制度重点

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1、目标成本管理制度V2.01、目的：在项目开发过程中,依据项目开展阶段，分阶段确定合理的目标成本，形成项目全过程的成本约束，从成本角度有效的保证项目投资回报的实现。2、目标成本测算按项目进展分为土地版目标成本、方案版目标成本、施工图版目标成本、后评估版目标成本。3、目标成本包括一级科目5个，二级科目14个全成本（即项目总投资成本）＝直接开发成本+间接开发成本＋期间费用＋税金+预备费直接开发成本=土地成本+前期工程费＋建安工程费+基础设施费+公共配套设施费间接开发成本=工程管理费+营销设施建造费+资本化利息期间费用=管理费用+销售费用+财务费用税金=主营业务税金

2、+土地增值税+房产税4、租金收入（如幼儿园、会所、地下车位等）不作为销售收入计算，自持商业部分不作为收入计算。5、目标成本确定后作为项目管控及考核依据，未经审批不得调整。但当出现以下特殊情况时，根据实际情况进行调整。1.因项目定位变化、规划调整造成项目面积、容积率或项目产品类型变化。2.产品交房标准发生重大变化，影响项目目标成本。3.开发计划调整，超出原定的项目分期（区）计划开发时间在2年以上。发生以上调整事项前，区域成本管理部须30天内填写《成本限额调整申请表》，经集团成本管理中心审核，报CEO审批后实施。设计阶段成本控制标准1、七个指标中窗地比、地下室层

3、高、硬景面积比例、地下车位平均面积均比较直观，可通过设计指标的规定实现，唯独混凝土含量和含钢量指标难以把握，很难通过简单的指标控制来实现，需要过程中进行综合把控。当设计达到钢筋含量对标要求时，奖励设计院1元/m2；当在此基础上再每节省1kg/m2，则累计奖励设计院1元/m2。窗地比（S3）=外窗门窗洞口面积/住宅部分地上可售面积+赠送落地凸窗的房间面积+可封闭空间的面积（有附加门窗时才计入）。合约规划编制及实施管理制度V2.01、目的：为保证目标成本逐项可控，费用发生按合同管理，将合约规划作为招标工作依据,做到对合同签订及变更的事前控制，便于预警和动态监控。

4、定义：合约规划是指项目目标成本确定后，结合项目具体情况、对项目实施过程中的合同进行预设，按照目标成本对合同范围及费用进行分解，编制项目的合同目录及目标合同价。2、合约规划编制应在施工图版目标成本确定后15个工作日内编制完成。禁止变更合约范围，但可划分标段，划分的标段合计金额不得超出总合约规划金额。3、当合同金额大于合约规划金额时，经办部门需分析超支原因，进行方案优化，优化后仍超合约规划金额的，从可释放成本中划拨金额作为补充，如可释放成本不能满足需求，则需扩大优化范围、压缩开支，不能因此调整目标成本。4、当合同金额小于合约规划金额时，经办部门需分析节余原因，结

5、算后节余金额进入可释放成本。动态成本管理V2.01、动态成本是在某一时点项目已发生和待发生成本的合计，预测项目结算成本。动态成本=已发生成本+待发生成本已发生成本=合约价款（含内部合约）+设计变更、工程签证+调价+其它待发生成本=没有签订合同的项目，预计本项目要发生的费用+已签订合同的项目，未发出变更或签证的指令，但预计要发生的变更或签证费用+其它影响成本投入的费用。（参照合约规划执行）2、合约规划动态分析表内容应包括：合约金额、实际合约签订金额、差额、差额原因分析3、区域成本管理部每月25日前组织与相关部门核实上月25日至本月25日各类台帐，保证各类台账的

6、完整及准确性4、节余成本释放原则及方法：①同一科目内单项合约规划包含合同结算完毕，确认不再发生后可将节余成本释放；②内部合约需区域前期部门出据缴费完成证明，确认此项成本不再发生后，区域成本管理部方可将节余成本释放；③工程类成本需项目实施完毕，区域工程管理部出据《项目竣工验收合格单》，区域成本管理部结算完毕后，方可将节余成本释放；④优化成果确认完毕，可由区域成本管理部编制专项报告，经集团成本管理中心审批后，方可将节余成本释放。5、预备费使用原则及方法：预备费主要用于工程结算以应对风险事项，未经审批不得使用。6、项目开发建设过程中发现成本细项即将或可能超出合同签

7、约金额3%以及其他影响成本的重大事项时，由区域成本管理部负责人向相关责任部门发出警示7、成本预警要求：1.只要某个成本细项即将发生超支（签订合同总价已超支、设计变更核算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。2.成本管理部应提醒责任成本部门负责范围内的成本超支情况。3.所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按照OA流程审批，情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。4.成本预警处理措施及方案编制完毕后，15天内完成区域总经理审批并上报集团费用相关中心及成本管理中心审批，审批通过后方可实施。7、区域成本部应在每

8、年7月20日及12月20日前完成项目成本清查工作，并