华为之道灰度哲学下的管理逻辑

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1、华为之道灰度哲学下的管理逻辑仅仅20余年，从一家小微企业成长为世界500强，为什么仅仅是华为呢？华为之路极具借鉴意义。任正非说：是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。……并不是什么背景，更不是什么上帝。本文围绕由任正非首创并付诸实践的“灰度管理”这一中心，首先探讨其管理哲学——灰度哲学，然后对照国际通用的卓越绩效准则，最后解析华为特色的管理体系要素和具体方法论。一、华为的灰度哲学毫无疑问，任何一家企业的成功都是其管理哲学的成功；任何一家企业的兴衰逻辑，与其领导人的思维模式密

2、切和关。华为也毫不例外。究竞什么才是华为的企业管理哲学Z根？笔者认为，是灰度哲学。灰度哲学，是华为管理思想和实践的根本方法，是其哲学层面的管理方法论，是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。任正非讲过：“一个领导人重要的索质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”从本质上讲，灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。从字面意义上，灰度既不是黑，也不是白；既不是对，也不是错；既不是好，也不是坏，是一种融合体，不走极端。灰度思维既不是“非白即黑”的反向思维，也不是“白加黑”的并存思维

3、，而是“口黑融合”的和合思维。任止非曾经说过：“在变革中，任何黑的、口的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或口的,我们需要的是灰色的观点，在黑白之间寻求平衡。”灰度哲学符合事物普遍联系和永恒发展的客观规律。一方面，从联系的观点看，灰度是事物存在的一种状态，也是事物发展的一种结果。任正非说：“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因索，在一段时间内的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”另一方面，从发展和变化的视角看，灰度是事物未來的预期目标和执行过程。就冃标而言，“一个清

4、晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常乂会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。”就过程而言，“方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段中來说，还会画一个圈,但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着丽方。”进-步讲，均衡是灰度哲学的最高表现形态。“均衡——失衡——再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。均衡是为了避免组织体系的崩溃；打破均衡,又是为了防止组织“静悄悄地死去”。有时表现得激进，廿的在于打破均衡；冇

5、时表现得稳健，口的在于推进均衡。当然，灰度哲学也不是普遍真理和万能钥匙，口有其适用范围。华为2()多年的实践证明，灰度哲学要对症下药，“黑白分明”也能够对号入座。其一，战略、战术可以讲“灰度”，多些辩证分析和随机调整；核心价值观却是华为15万人最高的“形而上学”，不能有丝毫的扭曲和变通。其二，对人讲“灰度”，用“两分法”，用全面和发展的眼光去看，以激发信任、释放潜能；对事和运营流程讲“黑白分明”，要坚持“形而上学”，容不得一点“灰度”和弄虚作假，以真正体现“以客户为屮心”的价值理念。二、卓越绩效企业

6、的管理逻辑按照史蒂芬•柯维完人思维的观点，人的本质是四维的统一体，具有四个方而或者要素一一头脑、身体、心灵和灵魂。进一步，“组织如人”，完人思维也适用于一家组织，因为从木质上看，组织行为是不存在的，组织拥有的只是在组织中集体化了的个人行为。所以，一个组织也包括头脑、身体、心灵和灵魂四个方面。如何对企业这一“完人”实现完整、有效地管理呢？按照完人思维來理解企业，企业的四部分需要分别对应不同的综合管理领域，比如：企业的头脑对应于战略、创新、愿景、绩效管理等；企业的身体对应于组织结构、流程、人力资源等基础

7、结构，以及兼并和合作等资本增值方式等等；企业的心灵对应于领导力、组织幸福度等；企业的灵魂对应于企业文化、企业公民行为等。结合国内外垠佳管理实践研究，笔者化繁为简，构建出卓越绩效企业的管理体系框架。上述管理整合框架涉及四个领域：领导力、企业文化、战略以及组织和人力资源,四者跨越了部门的障碍和职能管理的局限性，将管理职能扩展到企业级范畴、提升到战略层面，构成了一体化的管理体系。从行动上讲，一个完整的领导和管理过程包括四个步骤：领导力上，释放潜能；企业文化上，激发信任；战略上，明确口标；组织和人力资源上，

8、整合体系。一般地，在齐个综合管理领域，卓越绩效企业要遵循以下重要准则：领导力方面，要心无旁鸳、释放潜能•创业者成功转型，并尽量选拔内部人才担任小高层领导•设计并持续推动一流的领导力开发与管理体系•鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力•鼓励管理层加强与各层级员工的关系•完善治理结构，确保领导团队的报酬与绩效密切相关企业文化方面，要恪守核心价值观、以绩效为导向•建立并恪守明确的公司价值观•创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境•鼓励人人全力以赴•以赞美和金钱奖励员工成就