管理者应该学习的海豹突击队法则

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1、自从奥萨马・木・拉登被击毙以来，全世界对海豹突击队(NavySEALs)的兴趣与11俱增。布兰登・罗杰斯(服役期1990-2000)。不久前，布兰登为来口美国纽约市科技行业的20位CEO及公司创始人讲述了海豹突击队的故事——在他们执行作战任务背后的训练、计划制定和运作情况;并且，他还为企业家们给出了儿条相关经验。从海豹突击队退役后，布兰登先后加入了哈佛商学院(HBS)和麦肯锡咨询公司(McKinsey),Z后与他人共同创办了自己的对冲基金，丰富的阅历让他的观点不但有趣，而且具有多而性。讨论非常热烈，涉及的内容也很广泛。布兰登

2、重点给出了五条关键经验：1•艰苦是一种财富。海豹突击队学员需要参加为期6个月的高强度特训，训练的科F1名为“基本水中爆破/海豹突击队训练”(BUD/S)。特训的口的是要测试候选人的体能和精神极限。一般情况下，训练结束后，将有70%的学员被淘汰。海豹突击队员们很快就会明白，训练屮的折磨利痛苦,会让他们的精神更加坚韧，身体更加强壮，并且逐渐喜欢上这种艰苦的环境。布兰登指出，对于正处于艰苦创业时期的公司高管们来说，他们应该学会爱上这种艰苦，因为这会让他们的团队更加坚韧，为“战斗”做好充分的准备。2.80%的训练，20%的执行。没有

3、-实际作战任务时，海豹突击队员们会拿出人部分时间，针对各种不同的任务进行训练。但许多创业公司却恰恰和反，他们的管理人员通常会花全部的时间來执行，却没有给训练留下一丁点时间。布兰登突岀强调了训练和实践的重要性，涵盖了所有领域——新员工入职、管理实务等。对于针对意外状况进行训练的重要性，他也发表了自己的看法。他认为，两年前，在拯救人质时，三名海豹突击队员同时击毙三名索马里海盗，便是这种训练的成果,因为他们做好了应对任何情况的准备。听完那个例子，在座的CEO们都睁人了眼睛，他们肯定是在认真考虑白己的培训制度和情呆规划。3.每个角色

4、都很重要。布兰登指出了甘于平庸的代价，即便人公司也不能避免。每一位海豹突击队员都需要100%地相信，背后的战友能够拯救他们的纶命，帮他们摆脱危险。他向在座的CEO们提了一个问题——他们是否可以同样信任他们的管理团队?而他们的管理I才I队乂是否能够同样信任他们的助手们?其中一位CEO提出的反对理由是：他的公司有1,000名员工，不可能每个人都是故优秀的。布兰登用诺曼底登陆日(D-Day)的例子作为反驳。诺曼底登陆由艾森豪威尔和少数几个下属共同策划。他对下加们说：“选择12个你可以托付生命的下属，来完成这个任务。”每个人都是这样

5、做的。而由此产生的连锁效应，实现了200多万军队在欧洲的成功部署，并取得了胜利。这条经验说明了什么呢?那就是，不耍把公司人员众多作为平庸的借口。2.每个人都是可替代的。海豹突击队员们以几乎完全相同的方式接受训练，在部队或任务中，没有一位海豹突击队员是不可替代的。战斗的性质决定了每个人随时都可能牺牲。创业公司在执行这一•理念时，会遇到更多闲难,因为专家和超级明星在公司里是不可或缺的。但是布兰背的建议是，一定要针刈■各种人员状况，全血考虑应急方案。3.没有经过实践检验，你永远无法衡量一个人。前文提到，海豹突击队的训练课程会淘汰7

6、0%的学员。布兰登表示，他认为永远不会退出的人最终却退出了，而其他人被证明适应能力更强，更加坚韧，远超出他的想彖。除非你对你的手下真正进行过测试(见“艰苦是一种财富”)，否则你永远无法确定，谁会勇往直前,而谁乂会畏缩不前。根据模式识别，有一点是川■以确定的，那就是，那些嘴上强硬，令令其谈的家伙，在面对逆境的时候，通常是最先追缩的人。忍耐的力量和决心对于创业公司非常宝贵。如杲你的员工拥有这种品质，好•好珍惜吧。在聚会结束时，对于那些为国家服务的勇士，还有培养出如此始终如一、如此卓越的“产詁”的机制，所有人都非常感激。彳

7、j兰登

8、也是海豹突击队基金会(NavySEALsFoundation)的联合创始人。该基金会是一家非营利性组织。并非每次行动都像儿周前在巴基斯坦那么顺利,如果海豹突击队员们因执行任务岀现闪失，该基金会将帮助照顾他们的家属。这让我很受鼓舞，宴会一结束，我便为该基金会捐款。这里冇更多相关内容。最后提到的点很有趣:布兰登注意到，海豹突击队员的妻子们在丈夫面前都II：-常强势。她们会让口己的突击队员丈夫倒垃圾、洗碗和换尿布一一不论他们在战场上取得了多么骄人的战绩。我想，许多创业公司的高管们也有类似的“妻管严”现彖吧。善用这些海报突击队法则，

9、你将是•个不同凡响的管理者。