管理幅度与管理层次的设计方法

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1、1・目的和作用企业组织建设中对管理幅度与管理层次设计是否合理，直接关系到企业组织能否高效率地运行，组织冃标能否顺利地实现。由于不同企业有不同的特点，企业在发展的不同阶段，内部条件也在发生着变化，管理幅度与管理层次不可能只有一个统一不变的模式，它要适应企业组织运行的要求随吋作出必要的调整与改进。通过设计方法的确定，可以帮助管理当局及组织管理部门有效地作出最佳的决策。2.适用范围企业组织治理过程中对组织结构、形态需要调整改进时，以及新组建分支机构，或发生重组、并购时以此设计方法作为参考进行组织建设。3・主题释意与分析管理幅度是指一个管理人员所能有效地

2、直接领导和控制的下级人员数。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。扩人管理幅度，有可能减少管理层次；反Z,缩小管理幅度，就有可能增加管理层次。越往上层，决策性和组织性的工作越多，需耍更多的调查研究和分析思考，因而管理幅度应小些；越往下层，执行性和日常性工作越多，因而管理幅度可以大些。早期的管理组织结构中，通常管理幅度较窄而管理层次较多（高层结构）。其优点是分工明确，便于实施严格控制，上下级关系容易协调；缺点是管理费用较高，信息传递复杂易失真，沟通较困难，不利于发挥下级人员的积极性。现在，较少的层次

3、结构（扁平结构）的企业逐渐增多，其优点是管理费用较低，信息沟通方便，有利于发挥下级的积极性；缺点是不易实施严格控制，集中办理的工作过多，显得头重脚轻，而且对下属组织人员的相互协调也较为困难。可见管理幅度的大与小以及管理层次多与少各有利弊，企业应根据自身的条件情况作出合理的选择。4.管理幅度的设计准则4・1根据人员的素质状况来确定管理幅度这里有两个方面分析，一是领导人员的素质，因为管理幅度大，领导者所需指挥办理的工作量也就越大，如果领导人员的知识、能力、经验很丰富，就可以承受，否则幅度就要小；再就是下级人员素质如杲好，能够准确理解上级意图，口觉、主

4、动、独立地完成口己的任务,无需上级花很多时间进行指导和监督，这样领导人员就可加大管理幅度，反之则应减少管理幅度。4・2根据组织中的授权情况来确定管理幅度如果主管人员把权限明确地授给下级，讣他们去执行一项明确的任务，则训练有素的下属职员无需过多地占用上级的时间和精力就能把事情办好。如果委派的任务非下属所能胜任，如果任务不明确，或者下属不具备有效执行这一任务的职权时，那么结果不是任务完不成，就是主管人员必须耗费大量的时间去监督和指导下属的活动。如此，管理幅度就会明显受到影响。4・3根据信息沟通的方式、效率來确定管理幅度如果所有的计划、指示、命令和指导

5、都要由企业领导者亲自传达,如果所有的组织调动和人事问题都由领导亲口口头交代，那么主管人员在时间上的负担是沉重的，这样只能减小管理幅度。若能提高信息和沟通的效率和效果，显然可以减轻领导者为此而承受的时间负担，则可增大管理幅度。4•4根据工作计划的规模和复杂性来确定管理幅度下属职员的工作任务多数是由计划规定并依据它来实施的，如果计划制定得详细具体，任务中的业务范围和规模不大且实施的复杂性也不大，这样下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划來指导业务活动，不必事事请示领导，那么领导者就无须花费多少时间和精力，管理幅度相应地就会大一些，反之则

6、耍小些。4・5根据工作位置的距离来确定管理幅度下属职员比较集中，完全在一起工作，与主管领导所在位置较近,便于上下级之间的密切联系，监督指导也方便省时，管理幅度可人一些；如果下属职员工作比较分散，有的甚至不在同一地区，主管领导就难丁指挥与监控，则管理幅度应小些。4・6根据职能业务的复杂性来确定管理幅度它包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员业务的复杂性。如果上下级管理工作复杂多变、富于创造性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而耗费较大的精力，管理幅度自然要小一些。简单性的工作和较为稳定变化不大的工作，领导不必过多地指导，管理幅度则可以大

7、些。4・7根据工作的相似性来确定管理幅度主管人员领导下的各个单位或人员所执行的工作职能的异同程度对管理幅度有着较大的影响。如果所有人员所做的工作基本和似，并且长期如此，没有变化，这种相似性，甚至完全相同，就越便于领导管理，管理幅度可大些。反之，则应小些。5・经营组织管理幅度标准的确定5・1明确影响经营组织管理幅度的变量5.1.1人员素质条件：指领导者与下属人员的工作经验、知识水平、工作能力等。5・1・2工作位置距离：指主管人员与下属以及各个下属间的工作地点距离远近。5.1.3计划工作量：指主管人员在其所在部门计划职能的重要性、复杂性和所需时间。5

8、・1・4业务复杂性：指业务操作的难度人小，以及变动性的大小等。5.1.5工作相似性：指主管的下属人员所执行的工作职能异同程度。5.1.6