商业银行绩效考核方法

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1、商业银行绩效考核方法第一条工作绩效目标设立的要求（-）重要性：目标项不宜过多，选择对企业利润/价值影响较大的目标，以3-5项为好，可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使冃标可以达到，并具有一定的挑战性；（三）-•致性：各层次口标应保持一致，下一级口标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：在确保企业基本目标完成的前提下，所有考核目标的制定范围和实现的方式、计划均由上下级人员共同商榷确定。第二条工作绩效目标的设立（-）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级Z间共同协商，制定当期工作计划和考核指标

2、，报上一级主管领导审批后实施。（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第三条考核周期考核分为季度考核和年度考核。根据商行经营管理的特点，考核周期设置如下：（一）行长、副行长（行长助理）以及相关高管人员每年度实施考核一次；（-）各支行行长、支行副行长（行长助理）、部室主任等中层管理人员每季度实施考核一次；（三）业务、职能部门所有员工每季度实施考核一次。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-8日内完成,年度考核于次年1月9_16日完成。第四条考核关系考核关系分为直接上级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同

3、的考核关系和考核维度。第五条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度市相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩。对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作冃标、任务之间的一致程度来实现，包括关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）两个部分。具体参见《XX市商业银行任务绩效考核指标》2、周边绩效：体现相关部

4、门（或相关人员）团队合作精神的发挥。3、管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的索质能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力。主要包括以下几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力7、知识能力（指标定义详见附件二：员工能力考核指标评定表）（三）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为:1、积极性2、协作性3、责任心4、纪律性（指标定义详见附件一：一般人员态度考核指标评定表）第六条关键业绩指标(KPI)（一）KPI制定的要求1、制定KPI

5、指标应兼顾商行长期目标和短期利益的结合。2、KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与商行战略目标导向和支撑的关系。3、在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门KPI值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。4、KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。5、KPI在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价,部分KPI应在形成同时制订季度分解曲线。（二）各级KPI制订过程口前商行的KPI主要分为行级、部门级和岗位级三个层级。各层级的KPI制订过程如下：1、行级KPI：

6、由商行高层管理人员根据商行的总体发展战略予以制订。2、部门KPI：部门级KPI来源于商行级KPI,是商行级KPI指标在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPL3、岗位KPI：各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI,但并非每个岗位都有KPI。（三）KPI分解过程的注意事项1、对KPI的作用要作宏观了解，要特别清楚KPI的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。2、弄清楚每个KPI与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。3、弄清楚KPI实现的三个关键环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI的转换

7、（实现流程、监控节点）是什么、KPI的输出（形态、评价标准等）是什么。4、在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位。5、部门负责人是部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI吋要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么办”的思想。6、切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解过程是一个“横向分解+纵向分解”的过程，KPI的分解关联性强，必须经过各个部门间的反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把KPI分解好。7、

8、分解KPI