戴德梁行余震

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1、戴德梁行余震《地产》杂志闫娜文2013-7-10:00:00顺利的话，澳洲上市公司UGL将在8月提出再次拆分DTZ戴德梁行的建议，以实现股东利益最大化。易主尚不足两年的戴德梁行可能面临两种命运，单独上市融资或者再次出售。造成这一局面的原因，表面看来与UGL除地产以外的板块业绩下滑有关。UGL最新一份半年报显示，公司税后净利润（NPAT）同比下滑达53%，总雇员数量由56530名下降至54980名。“一家人遇到困难了，会把最优秀的孩子分出去单独上市融资。”接近UGL的知情人士表示。现实情况则可能比UGL

2、的声明更为复杂一些。变局2011年12月，名不见经传的UGL击败收购对手，一家来自中国的国企——天津新金融投资有限责任公司，以7750万英镑代价，悉数收购了戴德梁行在全球范围内的既有业务，戴德梁行就此从英国退市，结束了长达24年的上市之旅。这一并购在全球地产顾问、代理行业曾轰动一时。彼时，受全球房地产市场行情趋冷的影响，戴德梁行的年收入持续下滑，2011财年收入为3.41亿英镑，较2008年收入缩水超过两成，资产负债率则达到85%.唯有大中华区业务尚处于快速增长，2011财年戴德梁行大中华区的收入增速

3、达到16.4%.戴德梁行希望迎来一位“富爸爸”。UGL作为澳大利亚上市公司，2011财年运营收入接近46亿美元，税后净利1.58亿美元。重要的是，UGL希望借助收购戴德梁行，为其在高增长的亚洲市场，特别是中国、印度以及新加坡提供强大的战略平台。对于未来的美好设想令双方一拍即合。UGL有限公司董事总经理及行政总裁RichardLeupen曾表示，UGL打算继续投资扩张，覆盖所有类别物业管理服务，并将整合戴德梁行的房地产业务与UGL的物业设施管理业务。在100天的整合期内，两家公司包括财务报表、IT系统、

4、保险、税务等在内的一系列整合皆在按照UGL的整合时间表来进行。“我们也对公司架构进行了重组，任命了相关区域的领导，当然也包括品牌的策略。”RichardLeupen在2012年初谈道，“为了提升DTZ，”UGL会在未来12个月推出新的IT系统，并为此在全球投入了5000万-5500万美元。尤其值得一提的是，整合之后的UGL将业务模块做了重新分割。原有的基建服务业务、铁路服务业务、能源服务业务和外包服务业务等四大板块，变成了工程项目、设施管理和维护与房地产三大板块。“房地产在其中的地位提高了。”上述知情

5、人谈道。收购戴德梁行前，UGL在中国的地产业务由其全资附属公司UGLServices（优耐德宏腾）打理，但后者在中国市场缺乏足够的市场认可度。由于业务重合，2012年9月4日，UGL正式宣布旗下的房地产业务公司优耐德宏腾及DTZ戴德梁行合并成为单一品牌：DTZ.尽管UGL对于两家公司的整合马不停蹄，RichardLeupen也表示中国区不会进行裁员。但在蜜月期后、DTZ崭新的蓝色LOGO亮起之前，戴德梁行仍然经历了持续的人事动荡。而UGL在收购后缺乏对戴德梁行中国区业务发展的足够投入，被认为是造成动荡

6、的直接原因。内外交困最初是戴德梁行华东区住宅部解散，业务主管及骨干先后跳槽至戴德梁行竞争对手公司。2012年8月，戴德梁行北京商铺部团队又集体出走，成立了名为RET睿意德的新公司。而此前，北京商铺部一直是华北区最赚钱的部门。“UGL与DTZ两家企业整合中的最大问题，是双方的盈利模式和企业文化差异过大。”前任DTZ工作人员表示。以基建设施服务和管理为主营业务的UGL，原本的地产业务规模有限，在业内也缺乏名气。在其大本营澳大利亚，UGL此前多从事政府相关项目，对市场化运营缺乏经验，对中国市场更是知之甚少。

7、由于主营业务的盈利模式保守而稳定，UGL能够清楚掌握企业未来的入账信息。而日常业务多发生在案场，因此财报中的54980名雇员也并非百分百属于UGL的企业员工，绝对大数只是“公司所雇佣的劳务人员”。与母公司的模式相反，作为一家房地产顾问行，尤其是以中介和咨询代理业务为主的企业，戴德梁行业务的盈利模式存在一定的波动性，同时需要大量的人才储备，需要更多的曝光机会和对市场表示出积极的态度。由于企业模式相差巨大，某种程度上，UGL甚至无法理解“DTZ上海公司财务部的工作人员为何有十几位之多”。“无论我们做市场推

8、广，或是开一些分公司，从财务的角度是没办法直接测算出结果的。UGL就会不理解，不理解就不会轻易批一笔钱。”上述前任DTZ工作人员表示。“有一段时间，对于市场的评论也一度受到控制，所有关于公司的问题，都需要走到UGL总部。”事实上，在2010年长沙分公司开业后，戴德梁行在被UGL收购后的一年多时间里，未在中国开设新的分公司。而同一时间里，其竞争对手正致力于向中国二、三线市场的扩张。由于戴德梁行被收购前，负债率已经高达85%，并且其欧洲区业务持续萎靡、无法改