培训的需求分析

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1、第六部分培训的需求分析第一节：确定组织水平的培训需求一.确定组织水平的培训需求的意义培训和开发应该是基丁•对组织当前以及将来的霸要的仔细分析确定这些需耍，并且举例说明这些需要如果不被满足的可能结杲，就彖

2、:血的那个案例•样，这是从董事会获得支持与资源的一个冇说服力的方法不能开发出经过恰当培训的劳动力可能会产生有害的结果，例如缺乏效率、费川昂贵的控告以及糟糕的形彖，这些都对整个纽织产％影响培训号开发在组织的改变中是卜常重耍的丄具。例如，I:述案例暗示着，耍实行新法规所耍求的更为敬感的角色,新的技能利适当的文化或许是必需的二.组织水平培训需求评估的

3、类型1、综合评估从考察组织的短期和长期目标开始,对每个工作领域都要进行分析，总的目的就是使它们同组织的目标相-•致，并且确定必要的知识与技能。在此之后，每一个雇员都要根据适当的规定进行评估，哪方面发现缺陷，就对哪方面提供培训。这种方法，是以组织中工作分析的积累为基础的。2、能力与绩效管理方法釆川能力评估与关键领域，作为把培训与开发和实现组织目标联系在一起的手段。QCA方法要求对能力和能够为这类评估提供现成基础的标准给予详细说明，条件是要记住所进行的分析需要进行调整和进一步的细述。大约有三分之二的公司把能力作为决定薪酬水平的方式。在苏格兰银行，能

4、力是银行造就的一个被确定和认可的特点。为了实施这项工作,需要对角色进行描述。这包插把每一个角色的描述绘制在一•起，并把所需要的能力同角色的关键结果领域相联系：在银行水平上,该方法提供了比较当前能力打那些将来可能需要的能力的途径。它有助r对培训需求的鉴定,并支持H我开发的原理。在部门或者分部水平［该方法提供了评估建立冇效团队所岛技能的途径。它还冇助设计培训项目。在个人水平t,能力结构框架列出了银行对员工现在和将来需要具备的各种能力。在银行范围内,采用种“共同语言”来定义技能。竹亥能力结构应成为银行进入下一个世纪的人力管理程序的中心"（苏格兰银行人

5、力资源评估，1998）o3、关键事件或者“优先级问题“分析目的不是产生一个关丁•每种可能的培训需求的能力农，而是确定组织中存在的可以通过培训来解决的宝要问题，并确定这些问题的优先级（“问题中心系统T。对优先级或问题领域我们需要仔细考察，以决定困难的真正来源，以及解决方案是否有必要对最初看上去并未被涉及到的员工层级进行培训。这一方法极为重要，因为主要的信息是要决定哪个领域对丁•组织的战略目标、或组织的生存至关重要，并把主要耕力放在它们上面。4、以学习者为中心的分析这类分析要求人力资源开发专家或者是顾问的介入。现在设想一下，由你口己来设计出如何决定

6、为实现你的目标而需耍有的培训和开发，并且采取行动来获得它。你在“制定"建议中的学习过程在本质上是瞄准组织需求的,乂是高度进化的,而且是“学会学习”的具体化，因此把组织的需求与个体的需求结合在了一起。三、组织水平培训需求评估的准备1、开始评估之前评估应该是全面进行的还是部分进行的，有谁可以参加高级管理者会议，以及需要讨论的议程的条目。2.纽织评估的原因1）公司计划与长期培训需求SWOT分析，它包括确认组织的强项与不足（内部因索），以及组织的机会与威胁（外部因索）:经济条件、政府政策、立法、财政约束、预期的市场变化、竞争者的活动、技术开发、投资计划

7、、新产品或服务计划以及人事问题。2）培训预算和计划的准备3）组织活动中的一个宝要变化在帮助人们更加乐丁-接受改变而进行的准备中，培训与开发扮演着一个重要的组织角色。4）合并与接管需要一定的组织文化和组织变革，而培训和开发程序可能是实现平稳过渡的决定性因索。5）来口管理的要求错误确定的培训需求：管理者农面上的不适当的绩效是111J：进入公司的不规则的工作流转造成的，是•个组织的问［3、为特定目的进行的组织水平的技能评估对现有人员的能力在特定方血的评估是组织范围内培训需求分析的另一个例子。（1）确定基准点外部的——依靠其它的组织，以大多数人为基准点

8、，但是通常都以•些方式（通过丄作类型、规模等等）被限定在］一个严格的确定基准点的过程，其宝要的步骤可能为：过程冷最初决策一一谁來实施,绩效的哪些方面将被进行研究以及如何定义这些方面,在哪里发现的“最住实践”，■分析——百先要进行同国内现实的比较，并通过分析拒绝、修正或强化在此z后形成的可能的新练习、活动或者行■为■{（2）全面质量管理（3）确保法定要求的满足（4）健康与安全（5）劳资关系（6）种族关系（7）工作时间规则（8）性别歧视（9）残疾人歧视四、组织水平培训需求评估的过程1、组织的政策和计划评估：在组织的所有水平上，对培训确定的和可能的需

9、求的认定对数据的严格评估提交报告，陈述培训与开发问题的优先级，并建议有成木估计支持的行动计划2、组织水平培训需求评估的顺序确定组织培训需求的步骤步骤1