组织行为学第17章组织文化

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1、第17章组织文化17.1制度化：文化的前奏17.2什么是组织文化17.3组织文化做什么17.4组织文化的创建与维系17.5员工怎样学习组织文化17.6创建合乎道道的组织文化17.7建设回应顾客的组织文化17.8灵修与组织文化17.1制度化：文化的前奏组织文化作为影响员工态度和行为的一个独立变量，起源可以追溯到20世纪50年代以前的制度化概念：组织制度化以后就有了生命力，独立于组织的创建者和任何组织成员之外；组织制度化后就有了价值，不仅仅是因为它提供的产品或服务才有价值；组织制度化运作，使成员对于什么是正当的行为，或者什么是

2、有意义的行为，有了共同的理解17.2什么是组织文化一、定义二、主文化与亚文化三、弱文化与强文化四、文化与正规化五、组织文化与民族文化一、定义组织文化是指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色。组织文化的七项本质特征：创新与冒险注意细节结果取向人际取向团队取向进取心稳定性二、主文化与亚文化1、主文化（dominantculture）体现的是一种核心价值观，为组织中绝大多数成员所认可和共享。通常所说的组织文化，一般是指主文化。2、亚文化（subculture）通常反映了组织中一些成员所面临的共同问题、情境和经历。这

3、些盐文化通常可能在组织内部的部门设计和地理分隔的基础上形成。如果组织中没有主文化，而是由多种亚文化组成，那么组织文化作为独立变量的意义就大为减弱。三、弱文化与强文化强文化（strongculture）,是指组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。强文化对员工的行为产生巨大影响，创造一种强有力的控制氛围；成员与组织保持立场的高度一致，进而造就了高内聚力、忠诚感和组织承诺。因此，强文化的一个具体结果就是员工的流动率更低。四、文化与正规化强文化会提高行为的一致性，强势的组织文化可以扮演正规化的替代物。组织文化越强，管理层就月不用费

4、心制定规章制度来规范员工的行为。当员工接受了组织文化时，哪些规章制度就内化在他们的心中了。五、组织文化与民族文化民族文化与组织文化，哪一个对组织行文的影响更大？研究表明，民族文化比组织文化对员工的影响更大。17.3组织文化做什么一、文化的功能二、文化的束缚一、文化的功能划清界限，区别于其他组织；表达了组织成员对组织的认同感；促使组织成员在关心自我利益之外关心更大范围的东西；增强了社会系统的稳定性；能够引导和塑造员工的态度和行为。二、文化的束缚强文化可能对组织有效性造成不利影响：变革的障碍：组织的共享价值观和进一步提高组织效

5、率的要求不一致，就会成为组织的束缚。尤其是当组织面临动态环境时，最有可能出现这样的情况。多样化的障碍：强文化会带来明显的遵从压力，限定组织可以接受的价值观与风格的范围。兼并和收购的障碍：并购失败的原因是组织文化的冲突。17.4组织文化的创建与维系一、组织文化如何开始二、保持组织文化的活力一、组织文化如何开始组织的创始人对组织早期文化影响巨大。文化形成有三种途径：创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；他们对于员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化；创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励员工认同这些信念、价值观

6、和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。二、保持组织文化的活力甄选：识别并雇用那些有知识、技能和能力的人，从而完成组织的工作。甄选过程是一种双向选择的过程，雇主和求职者在这一过程中实现价值观的互相匹配。最高管理层：高层管理者通过自己的举止言行建立起规范，并将其渗透到组织当中。社会化：组织帮员工适应组织文化的过程被称为社会化。社会化模型原有状态社会化过程碰撞调整流动率组织承诺生产率结果社会化过程的三个阶段原有状态阶段：可以清晰地看到每个个体所带来的那套价值观、态度和期望，包括对将要从事的工作和将要服务的组织的态度和期望。碰撞

7、阶段：在这一阶段，员工会面对自己的期望与现实不符的情况，这种差异必须通过社会化才能摆脱。调整阶段：新成员必须解决在碰撞阶段发现的左右问题，意味着要经历变化。社会化完成的特征员工内化了组织和工作群体的规范，理解并接受了这个规范；员工被同事们接受，并成为可信赖的个体；员工理解组织的规章制度、工作程序和被认可的非正式活动；员工知道自己如何被评估，了解测量和评价指标。组织文化是怎样形成的组织创建者的经营理念甄选标准组织文化社会化高级管理层17.5员工怎样学习组织文化组织文化传递给新员工的形式主要有：故事仪式物质象征语言17.6创建

8、合乎道道的组织文化创建合乎道德的组织文化的建议：成为一个有形的角色榜样；表达道德期望；进行道德培训；明确地奖励道德行为和惩罚不道德的行为；提供保护性机制；17.7建设回应顾客的组织文化一、塑造回应顾客文化的关键变量二、管理活动一、塑造回应顾客文化的关键变量员工本身的类型：成功的、服务取向的组织雇佣那些随