销售物流(青岛啤酒销售物流案例

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1、“像送鲜花一样送啤酒”——青岛啤酒销售物流案例及分析Part1:青啤案例Part2:案例分析Part3：深入分析Part4:归纳总结青岛啤酒公司在迅速完成扩张后，营销战略由以规模为主的“做大做强”相应转变为以提升核心竞争力为主的“做强做大”。啤酒下线后送达终端市场的速度，即所谓的“新鲜度管理”，成为青岛啤酒打造企业核心竞争力的关键要素。这个新鲜度管理说白了就是企业的物流管理。青岛啤酒是如何成功进行这场销售物流管理的呢?一、信息不畅是青岛啤酒“保鲜”大碍1998年，青岛啤酒公司开始推行“新鲜度管理”。但是，按照旧有的业务流程，产成品出厂后先进周转库，再发至港、站，再到分公司仓库，最后才转运给消

2、费者，啤酒作为日常消费品其口味已发生了极大的变化。由于物流渠道不畅，不但增加了运费，加大了库存，也占用了资金，提高了管理成本，新鲜度管理很难落到实处。另外，各区域销售分公司在开拓市场的同时还要管理运输和仓库，往往顾此失彼。所以，青岛啤酒把“新鲜度管理”、“市场网络建设”等纳入了信息化建设范畴。青岛啤酒认为，由于不能及时为公司决策层提供准确的销售、库存信息，信息不畅是制约消费者喝到最新鲜啤酒的严重障碍。销售物流管理信息系统：2000年，青岛啤酒决定利用先进的信息化手段再造青岛啤酒的销售网络，组建青岛啤酒销售物流管理信息系统。建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流合理、顺畅的物流管理

3、信息系统。这个系统对企业的发货方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销售体系内部开放化、扁平化的物流管理体系。青岛啤酒销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运等模块构成。加快产品周转，降低库存，加快资金周转。更重要的是，实现以销定产“订单经济”。企业信息化战略：2001年2月，青岛啤酒与ORACAL正式开始合作，通过引入ERP系统实施企业信息化战略。青岛啤酒规划“借助于ERP系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百计的销售公司、数以万计的销售点，集成在一起。对每一点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度，提高整个集

4、团的通透性，实现资源的优化配置。”应该说，借助于网络技术的应用改造产品价值链，实现企业生产链向供应链管理转变是青岛啤酒管理重组的必经这路。二、流程不顺也难保“新鲜”1998年第一季度，青岛啤酒集团以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开始启动，当时青岛啤酒的产量不过30多万吨，但库存就高达3万吨。当时，他们着重做了两个方面的工作：一是限产压库，二是减少重复装卸，以加快货物运达的时间。以这两个基本点为核心，它们对发货方式、仓库管理、运输公司及相关部门进行了改革和调整，耗费了青岛啤酒很多精力。所以青岛啤酒同样热忠于流程再造，对青岛啤酒而言，所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，而从根本上对企业流程

5、进行重新设计。技术中心：青岛啤酒集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，简化业务运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。譬如，根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站，省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的成本就下降了0.5元。同时对仓储的存量作了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。低于下限发出要货指令，高于上限再安排生产，这样使仓储成为生产调度的“平衡器”，有效改变了淡季库存积压，旺季市场断档的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。各部门协作：销售部门要

6、根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制定销售计划；仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；生产厂有针对性地组织生产，物流公司则及时地调动动力，确保交货质量和交货期。销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益。仓储调度中心对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分部、流通时间等进行全面的调整、平衡和控制。细化流程：诸多的流程还需要进一步细化。青岛啤酒的“总鲜度管理”，要实现生产8天内送到顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制在5天以内，批发商必须在

7、3天内出手，否则将无法达到目的。因此，公司在考虑批发商的库存等因素后决定控制出货量。为了实施鲜度管理方案，青岛公司整体调整了管理体制。三、外包物流保鲜速度“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青岛啤酒人如是说。为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了物流领域的全面合作。有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从