战略管理daan

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5、拥有成本优势地位，竞争对手就很难在价格是与其竞争，特别是在衡量这种竞争的潜在后果之前。买方的讨价还价内力：强有力的买方可以迫使成本领导者降低价格，但这个价格通常不会低于行业内第二个有效率的竞争者可以赚到的平均利润水平。供应商的讨价还价能力：成本领先者可以比竞争对手赚到更高的毛利，除此之外，对于竞争对手价高的毛利，可以使成本领先者能够消化供应商的提价。潜在进入者：通过不断的努力使成本低于竞争对手，成本领先者变得更加高效，因为它们可以不断地巩固毛利率，这种不断提高的效率对于潜在进入者而言，就成为一种重要的进入

6、壁垒。替代产品：与行业内竞争对手相比，成本领导者在替代品方面也占有比较有利的地位。然而当替代品生产者的产品在成本和有特色的产品特性方面对企业的顾客有吸引力时，替代品就成为成本领先者所要面对的一个问题。2、战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。　　战略联盟可以通过合资企业、产权战略联盟、非产权战略联盟三种方式创造规

7、模经济，实现企业优势互补，形成综合优势，有效地占领新市场及有利于处理专业化和多样化的生产关系，从而为联盟各方创造价值。战略联盟面临威胁：（1）不够完备的合作协议导致合作者的机会主义行为；（2）当双方对联盟的贡献是一些隐性的知识下，错误的能力传到可能成为合作联盟的风险；（3）企业未能分享到合作方的互补资源；（4）将合作方的投资扣留。二、1、（1）五力模型分析全球饮料行业面临的威胁：——行业内现有饮料企业的竞争越来越激烈，各企业纷纷使出浑身解数，强化促销手段，以提高市场占有率和品牌忠诚度。——各种新型饮料、功

8、能性饮料、果汁饮料、茶饮料不断出现，新的品牌也正在逐步涉足，这对饮料行业的现有市场格局提出了新的挑战。。——由于终端的稀缺性，更多的大型零售企业具有更高的谈判优势，以及消费者的理性，这都在压缩饮料企业的盈利空间。——各种茶、水、奶制品的出现，都对全球饮料行业提出了替代挑战，特备是各种茶饮料、果汁饮料的出现，这都对现有碳酸饮料市场产生销售压力。——生产资源的稀缺性也在进一步提高上游饮料供应企业的发展空间，这从某种程度上正在进一步