建立绩效管理体系,提升考评效率

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1、I["为客户创irf介值.涤帮助客户成功"建立绩效管理体系，提升考评效率考评为什么又失败了，是考评口标不够明确吗？是考评项口不够量化吗？是经理和员工沟通不够吗？也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导致这些问题的存在？恐怕这些又都是问题。这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真止成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出和应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！我观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，

2、都没冇一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一，内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度Z类的擦边球上刻意追求，完金背离绩效管理的精神，为考评而考评。没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。如果没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的

3、后果。在人力资源管理屮，绩效管理是核心，也是管理的屮心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。但是，怎么去把握这个重心，使Z真正发挥功效，这才是我们最需要考虑的问题。构建一套完整的绩效管理体系，我们必须从以下儿个方面着手：一、理论学习阶段毕竟，对许多人来说，绩效管理述是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还冇许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行Z有效的手段就是学习。学习的方式有很多，

4、最经济的当然是读帖，当前帖店的帖架上关于绩效管理的帖籍也有不少，其中不泛一些名家Z作，有的重理论，有的重实务，企业不妨花时间选择儿木，作为经理的必修课发给他们去读。读书的形式可以多样化，比如鼓励经理在企业刊物发表阅读感受，一來可以使学到的知识得到巩固，二来也可以普及大众，将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工，起到软宣传的作用,还比如，由HR部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案，也许在多次的交流与研讨屮,你的绩效

5、管理体系就真的“头脑风暴”出來了呢！另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速捉高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙丁•业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包描企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。二、内部培训阶段在几轮理论学习卜•來，经理层基木都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了，但是只是经理成为专家述不够，经理们述要帮助员工去认

6、识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。所以，在理论学习结束之后，企业应该督促个业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真止认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们口我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行屮获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。三、职位分析阶段职位分析是绩效管理实施的基础。职位说明书看似游离于绩效管理Z外，实则不然。绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及

7、绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不耍急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。四、流程设计阶段职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一卜•几个部分：1、设定绩效口标目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个

8、共识的绩效口标，为绩效管理做最充分的准备。2、业绩辅导目标设定Z后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与Z沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为Z清除前进道路上的障碍，一切为口标的实现而工作。3、记录员工的业绩档案没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。