国美电器物流分析

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1、国美电器物流分析一、案例介绍（一）企业简介国美电器控股有限公司是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示，2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示,国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是屮国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，

2、抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广人消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。（二）经济理念在计划经济时代就拥有了市场经济的理念。当国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的经营理念时，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的零售价格

3、。为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告,既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”；进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设和应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。（三）竞争策略在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家釆用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行Z,决定走“坚持零售，薄利多销”的发展Z路。黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的审时度势，居然在那个时代就采取了差别化的竞争策略，使得国美走

4、上了快速的发展道路。（四）核心价值企业利益高于一切敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未來的发展中保持正确的方向，才能真正成为吐界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。二、案例分析国美的营销模式配送中心有着战略性的优势国美的营销模式：从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单地分为采购、配送与销售三部分。在这三部分中，核心部分也是构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络。正是釆购、销售、配送这三

5、个重要环节的有机而有力的和谐运转造就了国美今天的辉煌。国美的人单采购已经成为国美电器的基木供销模式，国美提出了承诺经销的模式，承诺经销具有较高的市场风险，也具有较好的价格竞争优势，依据庞人的市场销售体系和低廉的价格，国美初步完成了对市场的扩张。国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。完成集中采购的同时，必须加人市场建设力度。国美从创业开始，就坚持〃坚持零售、薄利多销〃的经营策略。在顾客的心目中，国美电器专卖店就是价廉物美的形象。国美的配送中心：采购与销售只是完成了整个家电产品的商流过程，而作为整个销售过程的重要部分，仓储配送是销售不可或缺的部分，可以说是销售的命脉

6、。国美并没有设立物流部，而是将物流职能分解。国美配送中心的主耍任务细化：严格按总部或地区分部业务部的订货指令，接收或提运供货者的批量货物。确认商品有无损坏，数量；规格、品种是否止确无误。货物入库后做到定位管理、分区码放，保障商品安全。根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货中请，对货物实行配销。但是其以前也存在着一些问题：最初国美系统是比较原始的前仓后店式，这种方式造成库存分散，仓储与车队不能很好地整合，资源严重浪费。解决方法：国美在中国家电零售行业，率先成立了以高度信息化为平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，从而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统

7、的运作效率。2005年10月，国美为了实现服务差异化及更快速地响应市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专业化的物流机构。国美物流中心的工作H标是在维持合理物流成本的基础上，通过提高系统运作效率，增强对终端的快速反应，切实提高顾客服务水平。经过充分的整合，国美物流屮心下设项日部、运营管理部、检查培训部三大部门。项日部对全国仓储资源的整合，负责引进物流新技术并规划国美物流系统的发展方向。运营管理部负责全国的商品调拨、市内配送指导、库存商品进行全程跟踪监督与管理；目前,全国由49个分