人才培训方案---上海大众

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1、主题实践活动专题讲座核心人才开发与培养人力资源部王波1一、核心人才开发与培养的总体思路围绕车轮公司五年战略规划和年度经营目标，加强核心人才队伍建设，深入开展核心人才开发与培训，造就一支优秀的核心人才队伍，为车轮公司的发展提供人才保障。二、推进人才队伍建设，加强核心人才队伍管理1、核心人才队伍构成1)高级经理及高级经理后备人才2)二级经理及二级经理后备人才3)专业技术管理人员4)专业操作技师5)调整技工6)班组长2、我公司核心人才现状：截至2007年9月，纳入我公司核心人才队伍的核心人才共计1

2、95人，占职工总数的14%；其中：二级经理及助理人员38人；非领导职务高层次人才中主任工程师职等类人员24人，主管职等类人员37人；维修技师及调整技工40人；骨干班组长21人；其它专业技术及管理岗位骨干35人。3、各类人才的开发与培养方向对于以上核心人才，根据不同的岗位类别，可将其归纳为四大类岗位：专业技术岗位专业管理岗位行政管理岗位生产操作岗位专业技术岗位发展方向：一般工程技术人员发展过程二级经理后备专业管理岗位工程技术岗位主管工程师主任工程师首席工程师退出退出退出专业管理岗位发展方向：一般专

3、业管理人员发展过程二级经理后备专业管理岗位管理师主管管理师主任管理师退出退出退出行政管理岗位职业发展方向：二级经理后备二级经理高级经理后备高级经理退出二级经理退出二级经理生产操作岗位发展方向：初级工中级工高级工助理技师技师高级技师首席技师主管技师主任技师退出退出大专、技校毕业生退出退出三、核心人才队伍体系化建设1、核心人才体系化建设制度建立从2006年开始，根据公司核心人才体系化建设的要求，人力资源部组织人员对人才开发培养的各项规章制度进行了制定和完善，目前制度建设已基本完成。即：1）高级经理后

4、备人才管理办法2）二级经理管理办法3）二级经理后备人员管理办法4）核心人才开发管理办法5）班组长选拔任用管理办法6）车轮公司专业技术管理及专业技能人员职级评定及聘用管理试行办法三、核心人才队伍体系化建设2、核心人才队伍建设工作开展情况1）开展非领导职务核心人才既专业技术管理及专业技能人员职级评聘2006年10月，借助集团公司第一汽车专家及第一汽车优秀科技人才评选平台，推荐优秀技术及技能人员参与评定，我公司邵云凯被聘为集团公司高级专家，张振华等16人被评定为第一汽车优秀科技人才。2007年6月，我

5、公司进行非领导职务核心人才职级评定，通过部门推荐，专家打分评定，公司聘任共有24人被评聘为主任工程师/管理师/技师，37人被评聘为主管工程师/管理师/技师。2）人才推荐把向股份公司、集团公司及省、部委推荐人才作为一项重要的人才激励政策积极实施。几年来，由公司党群工作部和人力资源部等部门积极组织，向股份公司、集团公司和行业、部委推荐专家人才，先后有韩兴长、张振华、周晓忠、张运鹏、曲锋等同志获得荣誉称号。2007年，周晓忠、张玉鹏两位同志荣获“第一汽车工人技术创新奖”，韩兴长荣获中国机械工业联合会“

6、机械工业突出贡献技师”称号。3、二级经理及其后备队伍建设修订完善《二级经理人员管理办法》。进一步规范、加强二级经理聘任（续聘）审批、人员选拔、培养与考核、末位淘汰等管理，保证聘任质量；使二级经理管理工作进一步规范化、制度化。构建二级经理模块化培训平台，先后进行团队建设、绩效管理、时间管理、TPS改善能力等方面培训。3、二级经理及其后备队伍建设加强二级经理后备人员队伍建设制定《二级经理后备人员管理办法》，明确二级经理后备人员资格条件，制定人员选拔、培养、考核与末位淘汰等管理流程；通过基层推荐、平台

7、培训、技能考试、素质测评，建立二级经理后备人才库，并实行动态管理。严肃须从二级经理后备人员中选拔二级经理的制度，做到储备在先，选拔有序。4、人才招聘与引进应届大学生招聘每年根据公司业务发展及人员需求，上报股份公司招聘应届大学生到我公司工作，2005年以来，共招聘大学毕业生30余人，大专生11人充实到专业技术管理和专业技能岗位，为公司发展作好了人力资源准备。社会招聘为了缓解项目性人才人才需求缺口矛盾和引进高素质的人才，今后要加大面向社会和集团公司内部的人才招聘。同时对高技能人才如机电一体化维修人员

8、可利用人才派遣等多种方式进行人才引进。四、核心人才培养指导思想：根据公司战略规划和研发能力培育，对核心人才的培养要针对核心人才能力现状，制定个性化与差别化培训方案。以前瞻知识、专业技能为主要内容，以拓展培训、岗位研修、工作体验、考察交流等为主要形式，为核心人才提供灵活多样的培训机会，促进核心人才的成长四、核心人才培养1、专业技术核心人才培训以培养高素质的车轮研发、有限元分析、设备工装维护等工程技术人才为目标，以提高创新能力为重点，结合产品研发、技术引进和生产制造过程中所遇到的问题，开展新材料、新