人才梯队与核心人才资源池建设方案

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'人才梯队与核心人才资源池建设方案'
人才梯队与核心人才资源池建设方案第一章 总则一、目的建立和完善公司人才培养机制,将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野,通过制定有效的员工职业发展通道及核心人才资源池制度,合理地选拔、培养、评估核心人才队伍,完善核心骨干人才的长效培养机制,为公司可持续发展提供人力支持。二、原则 坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的人才提拔原则三、人才梯队建设组织及主要职能(一)公司成立人才发展领导小组,由公司总经理、各部门负责人组成,负责指导各部门人才梯队建设。(二)各部门作为人才培养的基地,负责后备人才的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,运营管理中心作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。四、适用范围XXX人才梯队建设均参照本方案执行。第二章 人才梯队与人才培养一、人才梯队设置(一)一级梯队:部门经理(二)二级梯队:项目经理。(三)三级梯队:组长。分为主管级、资深主管级。(四)四级梯队:员工。分为助理级、初级、中级、高级、资深级。(五)一、二级梯队为核心人才,所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员、各业务骨干等。(六)三、四级梯队为作为核心人才资源池的后备人选。后备人才指从组织内选定、有明确任用职位,在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力,能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位,达成组织目标的人员。二、人才培养与选拔(一)各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则,根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。人才培养方案报人才发展领导小组审批。 (二)培养方式包括参加培训课程、轮岗培训等方式第三章 核心人才资源池制度一、核心人才资源池机制根据公司核心人才的战略需求以及管理现状,通过建立核心人才资源池,选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养,有效缩短核心人才培养周期,显著提升核心人才队伍整体胜任程度。二、 入池选拔标准(一) 入池人员来源为三、四级梯队中优秀人才(二) 知识全面、经历丰富、业绩出色;(二)有较强的综合素质,包括:沟通协调能力、应变能力、执行力、创新能力、团队合作能力、人际关系能力、承压能力等;(三)身体健康,心里素质良好,不畏高强度的工作负荷和精神压力。三、 入池甄选流程1、各部门应根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划,由部门负责人提名或员工自荐(填写核心人才资源池推荐表),提交至运营管理中心报总经理审批。2、人员甄选:应当遵循科学、合理的流程进行,以确保培养工作科学化和标准化。其中,甄选程序至少要包含以下四个环节:任职资格条件审核、测试评估(职业性向、对该职位的理解等)、绩效评估和面谈。 3、甄选过程应公开、公正,除有特殊原因外,选拔结果均应公示,且公示时间不应少于十天。 4、经批准后的后备人才进入公司人才资源池。四、 核心人才选拔程序(一)确定关键岗位: 公司业务发展需要,对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要通过人才池提拔的关键岗位。 1、关键岗位上报流程1) 公司级关键岗位:由总经理根据公司发展规划及架构设置需要,直接报经理办公会审议。2) 部门级关键岗位:a)由各本部进行组织架构梳理及人才盘点,拟定关键岗位需求报运营管理中心。b)运营管理中心整理汇总各部门关键岗位需求后,上报公司经理办公会审议。3) 经经理办公会审议通过,并经总经理批准后的岗位方可确定为公司关键岗位进行竞聘流程。4) 运营管理中心根据经理办公会审议结果,发布关键岗位竞聘信息。(二)人才盘点通过业绩、素质评估;发展潜力与方向预测;培养与培训措施制定;人事人员负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况。竞聘资格:1、个人基本能力与素质;2、个人考核成绩;3、在本公司工作业绩,可包括:突出工作业绩、为本公司作出的贡献、创新的业务能力等;4、员工关系追踪记录情况(二)选拔程序: 1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定竞聘岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出原因,报公司人事部,由人事部推荐人选或人才池外补充。 2、每个关键岗位提供1~2名后备人才。运管中心提供核心后备人才档案。 3、经营层领导对竞聘人才逐一讨论审议,超过半数投票同意方为通过,由总经理批示方可进行聘任手续。五、 核心人才试用与考核管理(一)经经理办公会审议通过的竞聘,依据公司任命通知正式聘任。(三) 核心人才试用期一般为1年,最多不超过2年,期满时由运营管理中心组织实施转正考核。(四) 未通过转正考核者恢复原职并调整回原薪资待遇。
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