尽早管理项目风险

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1、尽早管理项目风险早预测，早准备，降低风险，发现机会。——AaronSmith风险无处不在。过街、换车道、参加棒球赛、在院子里挖地，做这些事情都有风险。人们对有些风险不以为然，比如过马路•…反正大部分司机会注意红灯。项目实施过程中的风险就复杂得多了。你要走的路都没有路标，每一个拐弯处都潜伏着危险。你可能要为诸多意外状况付出代价。但是，战战兢兢地管理项日同样有害无益，因为风险与回报是联系在一起的。所以，风险管理既是一门学科，也是一门艺术■「一门平衡的艺术，它要求项目经理、项目团队及股东有一定的胆量。有效的风险管理要求与项H和

2、关的全体人员都积极参与进来，包括项H团队的成员、高层管理者、顾客，项目经理的身份是协调人及记录者。组织必须为风险管理提供一个清晰的流程、T具以及资源。风险管理的成功，有赖于企业打造鼓励员工对风险进行中肯及随时随地交流的文化，这一点可能是最重要的。通过沟通，”坏”风险对项冃造成的伤害可以得到减轻，而那些蕴藏着意外机会的”好”风险则会得到更深层次的关注。尽早了解风险所在大多数项目经理都实施某种形式的风险管理。在项目开始时，他们会罗列一张潜在风险及其发生概率的清单，然后继续实施项这在国际著名咨询公司CutterConsorti

3、um的成员蒂姆•李斯特(TimLister)看来是个问题。李斯特是这么说的：“很多人都会去识别风险，然后继续推进项1=1的实丿施。但他们这样做，基本上都是在祈求神灵的保佑，希望自己能撞上好运气，而不是为应对突发事件积极做准备，或者付岀一定的代价，采取一些行动，以规避风险对项冃造成的伤害。而这点代价与问题出现以后对项冃造成的损失相比是微不足道的。”问题常常首先出现在预算上，因为项目发起人会低佔风险管理的重要性，进而在风险控制上投入资金不足。李斯特说：”有很多项目之所以推迟完工，或者交付的成果达不到最初要求，预算不足是其中原

4、因Z-o我们对项目中的既定活动管理得很好，但是对可能出现的问题应付不足。我还从没见过一个完全按计划进行的项冃，总有一些意外情况发生。”Hulett&Associates负责人、风险咨询师大卫•休利特(DavidHulett)博士指出，即使手脚被有限的资金困住，项冃经理也应该提供相关的文件资料，以证明他们发现的风险确实存在。休利特说：“很多项1=1计划都是被顾客或高层管理者硬塞到项口经理手屮的，前者希望以更少的资金、更快的速度将项口完成,或者希望项冃功能性超乎寻常地多。如果你被迫接管了这样一个异想天开的计划，你就更应当利用

5、各种办法和T具去发现风险，并据此判断，这个项冃更具现实意义的目标是什么。”通过收集有关潜在风险的预测资料，佔计应对突发事件需更的时间与资金，项目经理可以使口己免受日后的责难。休利特说：”要实现风险管理的价值，你必须在项冃实施Z初即着手做这件事情。如果项FI已经进行到了纵深阶段，风险管理的意义就不大了。如果你尽早了解了风险所在，你就能安排工作的优先顺序,并且通过重新规划项H降低某些风险。即使你做不到以上两点，至少你还能给项冃发起人或客户提供准确的信息。”发现与风险相伴的机会成功的项目导向型组织深知风险管理与进度管理、预算管

6、理及范围管理同等重要。他们知道悬而未决的风险会威胁项口的顺利实施，也知道很多风险都能给项冃带来潜在效益，这些效益可以帮助你获得超出预想的成杲。李斯特说：”真正意义上的风险管理要求股东与顾客的全力参与。他们必须乐于参与到风险的鉴别与讨论Z中，愿意为了调节风险而改变原来的计划或者是产品的定义。”但是，顾客不喜欢风险，或者至少不愿意谈论风险。因为他们认为不确定性是负面的东西。鉴于此，风险专家们一致认为，应以一种不同的方式开展风险讨论，这对风险管理十分重耍。项目管理咨询公司theCenterforSystemsManagemen

7、t的投资人之一哈尔•穆兹(HalMooz)说：”风险与机会是并存的，不管你追求的是哪种机会,都必须证明你为此所担当的剩余风险是值得的。例如，当人们站在蹦极塔上时，他们需要做岀如下决定：蹦极的惊险值得他们冒死一试。”项H的风险与机会同样是这样一种关系。但是，很多风险模式都忽视了风险与机会等式中积极的一面。穆兹说：”他们做得最多的是，按照风险发生的概率及造成的影响对其进行排序，却忽视了机会所带来的效益。要评估风险，你就必须考虑与Z并存的机会所带来的效益。“项目经理在鉴别风险的同时，还要勤于向股东提供风险解决方案，向他们展示风

8、险所带來的机会。穆兹说：“机会常常在项目中显现出来。但是最核心的机会也就是最终的目标：取悦顾客。在你寻求风险解决方案的过程中，你将发现更具战术性的机会，它们将带来新的风险，你必须基于各种可靠信息，决定何去何从。“在做岀这些决策时，你必须考虑到顾客的感受.■■除非其结果一冃了然。穆兹补充道：“项口经理需要敏锐地察觉到顾