高级管理学案例研讨

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1、案例研讨（一）北京慧中公司的二次创业一、创业20世纪90年代初，李明诚、张志伟、王鹏三位年轻人意识到概预算软件有巨大的市场潜力，于是拿出各自的积蓄注册创办了慧中软件技术有限公司，由李明诚任董事长兼总经理，张志伟、王鹏分别着重忙于产品开发和销售。一、创业创业初始，三个人为自己确定了以开发建设工程概预算软件为起点，滚动发展的目标，并最终选择西安作为突破口。在产品销售渠道方面，采用了两种销售渠道方式：一是与建委定额站合作，利用地方建委的行业指导性扩大销售范围；二是考虑产品有技术优势，建立自己的销售网。一、创业

2、1996年初，在西安，慧中公司面向社会举办了多期概预算人员知识义务培训，得到了社会的认可，树立起了很好的社会形象。同年在西安同类产品市场里，慧中软件市场占有率第一，达到600多家。与此同时，各建委定额站也都主动与他们合作。1996年10月，产品开始在北京推广。随着产品优势逐渐明显，公司规模逐渐扩大。二、分水岭1996年末，李明诚他们瞄准了工程概预算软件里的难题，即图形自动计算工程量。当时市场上已有四、五家企业开发了图形自动计算工程量的软件，但都是处于实验阶段。他们认为：谁真正能在技术上突破，谁就占有了市

3、场。为此，公司将绝大部分的力量投入这一软件的开发。二、分水岭1997年7月，慧中在北京为图形自动计算工程量系列软件举行了产品发布会，正式将其推向市场。这种“智能型”软件，解决了预算员80%以上的工作量。这一核心技术的突破，成为慧中发展过程中的重要分水岭。目前，在工程造价软件开发领域里，慧中已成为市场领先者。二、分水岭慧中目前拥有员工100余人，其中包括软件开发人员60人，技术支持6人，市场营销人员40人和管理人员3人。公司股东会是公司重大事务的决策中心。三、雄心与分歧按照国内软件业约定俗成的说法，超过1

4、00人的公司，已是国内软件业的大型企业。100人的公司是个坎，此时公司规模迅速扩大，新进人员很多，但缺乏熟练的管理和经营人员。公司内部也发生了一些变化：三、雄心与分歧以前几个创业股东凭着创业冲劲一起奋斗，现在有的人创业激情淡了，享受之心浓了；有的人更习惯于游击队式的作战方式，而对大规模、集团化的商业运作显得能力不足；有的凭借自己的元老身份不把新人的创意当回事。原有人员重技术，轻经营；新进人员重经营，轻技术；中层管理人员在产品开发以及市场渠道等方面也存在分歧。三、雄心与分歧如何迈过这个坎，慧中内部众说纷纭

5、：机制改组，市场创新，企业文化经营理念等药方不一而足，那么对慧中最重要的是什么？这些因素之间的相互联系又是怎样的呢？李明诚认为最紧迫的任务是企业内部组织的转型问题。三、雄心与分歧李明诚虽然是学计算机出身，却对企业尤其是IT行业的经营管理理论和实践非常感兴趣，像《微软的秘密》这样的书总是摆在案头，对国内民营企业，如巨人集团的兴衰也尤为关注。听着别人的故事，想着自家的那本经，李总认识到民营企业要想超越“小打小闹”的阶段，在市场中长期生存发展下去，真正经受住市场经济的考验，就必须解决一系列问题。为此，他设想了

6、一些具体的改组措施：三、雄心与分歧（1）在决策机构上，将现有的决策机构——股东会改组为董事会，从公司外部招聘一位既懂软件技术，又懂管理的总经理，实施总经理向董事会负责制。日常事务的决策管理由总经理负责，而创业股东则按各自拥有的股份享有收益。三、雄心与分歧（2）在执行机构和公司组织结构图上，把原有的垂直指挥系统改变为岗位对岗位，按程序化管理。三、雄心与分歧（3）在协调产品开发与市场开拓的关系方面，设立一名产品经理，由其负责产品发展战略和销售方面的事务。三、雄心与分歧（4）同时强化员工激励机制，扩大股东范围

7、，逐步将部分股权作为职工股奖励给业绩突出的员工，形成一个股东群，使员工自身利益与企业经济效益相结合，在将来时机成熟时实现股票上市和变现。三、雄心与分歧为了使机制改革得以有效实施，李总特意请来了某咨询公司的方春健先生作为顾问，请他提出建议，帮自己出谋划策；同时还向他暗示，希望在适当的时候请方先生出山担任慧中公司的总经理。方先生曾在IT行业里工作多年，两年前自己组建了咨询公司，专门为各类IT企业提供战略发展和组织机构方面的咨询。三、雄心与分歧方先生用了两个月的时间熟悉、了解慧中公司的情况，并向李总提出了一些

8、在改组方面的具体建议。但在是否出任总经理一事上，方先生有自己的担心：三、雄心与分歧张志伟、王鹏都是与李明诚同甘共苦的创业者，在公司快速增长时期采取组织改组措施，将总经理位置授予他人，他们很可能会觉得自己被剥夺了决策权，产生抵触情绪；而无论如何，张志伟、王鹏在产品开发和市场销售上都是公司绝对的骨干，过急地推行新的组织制度，弄不好会事与愿违，反而削弱了慧中公司的力量，对自己担任总经理执行决策功能也无好处。三、雄心与分歧起初，李总对这样的担心并不