别让绩效实施变了味

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1、别让绩效实施变了味每逢年底年初，公司人力资源部的一项重要工作即是公司的年度绩效考核实施，这不仅仅是关系到每位员工年终奖金数额的事，员工更是会把这次年度绩效考核结杲看作是对过往一年工作的评价。而人力资源部的“绩效经理J“绩效专员"岗位工作者作为绩效考核组织实施的“一线推动者”，其感受到的压力更是直接而特别的。通过多个企业考核实施“一线推动者"在实际实施过程中提出的问题进行汇总，尝试站在组织的角度对问题进行分析，并对考核实施“一线推动者"提出解决的参考建议。绩效考核受质疑，怎么办？整个考核实施过程中，员工的最大质疑即是“绩效考核有什么意义？"、“

2、绩效考核是否会流于形式？"有的时候，这种质疑多了，不仅员工会在一开始就对绩效考核表现出不良情绪，连“一线推动者''也会对口己的工作产生怀疑，进而最终产生“畏xflr情绪。分析原因，其实这种质疑的产生往往与企业过往的管理历史有关。以国有企业为例，大多国有企业在九十年代末就引进过绩效考核机制，“月度评价‘‘、“末位淘汰5戈了那个时候绩效管理中的时髦词汇。但往往都因为诸如“考核周期过于频繁‘‘、“强制比例机制设计不够合理”、“过于强调负向激励‘‘等考核设计中的缺陷而最终在运行了一两年Z后销声匿迹了。因而“流于形式”成为了绩效管理中的另一个时髦词汇，

3、也是多数老国有企业中的员工对于绩效考核的“定格式"认识。建议：“一线推动者”需要时刻提醒口己，绩效考核是个长期的事，这一点也是需要和其它员工交流、传递的。只有时间久了，绩效考核才能够促使员工的工作行为慢慢转变，内部的工作文化慢慢形成；而且，绩效考核需要一步一步的推进，在推进的过程中要修止和完善。分析老国有企业在过往绩效实施中出现的问题，很大程度上就是期望一次把绩效考核做得完善，诸如运用“指标‘‘、全部“量化‘‘、“月度”考核、“末位淘汰”……但实际当时的很多企业并不具备这样实施的条件，比如缺少相应的数据积累无法形成指标，形成了指标也难以量化，

4、管理基础较弱而月度考核占用过多管理资源,这样“强行"实施的考核，结果必然会受到质疑，但是“末位淘汰''的机制摆在那又会成为管理者的难题……这样的考核必然会导致最终的流于形式。因而，在新一轮推行绩效考核时，需要认清管理的现状和公司的特点，尝试着逐步推进的考核方式。比如某些金业管理资源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式；有些金业绩效口标难以制定，先采用部分口标量化结合绩效总结的方式考核；有些企业现阶段述不适合搞全员绩效考核，就先把干部述职做起来。部门配合不积极，怎么办？整个考核实施过程屮最重要的一项职责，即是按照绩效考核的吋间要求，顺利推进每一

5、步工作，但是烦琐的“发表J“收表J“汇总数据S都会成为一只只“拦路虎覽一方面，公司内部正常运营工作紧张，各部门都会强调工作是第i位的，不能因为绩效实施耽误了正常的经营工作；另一方面，“发表"、“收表”、“汇总数据"这类工作往往是考核实施的“一•线推动者”承担，他们在企业屮的层级往往不会太高，在催促其他部门及吋完成绩效工作吋往往都是在面对“上级二处于劣势地位。因而，在一部分国企，尤其是刚刚开始建立绩效考核机制的国企，实施进程总是会显得有些拖沓，不太顺利的。这也是考核实施的“一线推动者,'在绩效实施过程中压力的一大来源。通过对多个国有企业发生的这

6、类问题进行分析总结，发现这种情况多发于新建立绩效机制的企业，在这类金业屮尚未形成绩效文化，大家对于绩效考核的理解和重视程度述不足，对于具体的操作办法也常握的不够深入。建议：第一，明确各个主体在绩效考核实施屮的扮演的角色和相应的责任。在绩效考核的实施过程屮，领导支持对于考核的顺利推动起到了至关重要的作用。在考核的过程屮，公司领导需要对考核的整体原则及实施方案进行把握，公司屮层管理者是绩效考核实施的屮坚力量，需要承担考核的评价和考核的反馈工作，而人力资源部则是负责绩效考核屮的各具体实施环节。这种责任的明确使得绩效考核的工作有效的落实到了公司各层面

7、，而不是把全部的压力集小在人力资源部。同吋，这种角色和责任的明确，也促进了员工对绩效考核的理解，明确了自己在绩效考核屮的角色和应该承担的责任。从而帮助人力资源部在绩效实施推进屮能够更顺利一些。第二，为了达成绩效考核工作的顺利推进，建议人力资源部多做一些“服务性"的工作。很多时候，如果留心一-些，会听到员工在绩效考核工作屮抱怨“绩效考核总结不好写”，“绩效评估办法不清晰''等。这些往往会成为耽误绩效考核吋间进程的关键影响因素。这就提示了“一线推动者''需要通过一•些细节性的工作，促进绩效考核的顺利推动。比如在绩效考核之前制定详细的考核日程安排，

8、并且明确各主体在里面需要承担的角色和提交的工作成果，事先做好沟通和吋间确认工作；在绩效考核实施的过程屮，提前一到两天单-独提示某些可能造成“吋间拖沓''的主体按吋完