绩效管理与激励

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绩效管理及激励绩效管理不是一门科学，但企业可以尽量使其科学化、系统化、客观化，虽然这屮间会冇相当的人为因素，但这些主观因素都是可以降到最小。人力资源的工作就是创建一个绩效评估流程，让“管理层”能及时给予持续的反馈，并培训经理人员怎样给予反馈。一直以来，人力资源管理最重要的职能是巡逻式管理。。绩效管理不是一门科学,但企业完全可以实现科学化、系统化和客观化管理,虽然这屮间会冇相当的人为因素，但这些主观因素都是可以降到最小。人力资源的工作就是创建一个绩效评估流程，并培训经理人员怎样给予反馈，让管理层能及吋给予员工持续的反馈。绩效评估是改善员工绩效最强有力的工具，也是最容易被误用的工具。有效的绩效管理不仅非常重要，而且已经成为企业年度的一项重要工作。但调查同时显示,很少企业关心怎样进行优质的绩效评估，近一半的企业只关心评估表格是否按照规定提交，将近三分Z—的企业并没有就整个系统进行评估。一般情况下，人们离职的一个重要因索是没能实现他们预期工作的工作目标，没有获得应有的支持、指导和学习，因而选择离开。重视考核方法的使用从绩效考核执行开始，企业就耍鼓励绩效评估的公平与彻底性，形式可以是单一的，但评分的标准与方法应以能力为尺度，并且衡量出每个职务和所有员工所要求的能力标准，但对每个评估写书面评价时也要考虑个人的因索。因此，在实施考核吋，必须确保管理人员与雇员之间的沟通对话能够定期进行，HR需要制定出带有标准性截止时间的贯穿全年的、正式的对话计划和相应的文字资料。相互制约的三种方法高管层对绩效评估是否始终如一和及时执行冇着最重要的影响。第一个方法是逐步融合或重新校检，即让企业各个部门的经理人员能够看到下属的一些相矛盾的评价。也就是让管理人员对比各方的评估结果，以确保一致性。然后每个部门经理与•其他经理人员一起开会而谈，判断对每一个员工的评估结杲。最后将这些评估结杲与每一个部门经理进行沟通，直至最后得到结论。 例如，如果下屈是六个科研人员，在保持公正与一致性的前捉下，先对他们进行一对一评估。然后在与其他经理人员的会议中将这些评估结果一一罗列出来进行讨论，这种方法可以有效缩小组织内各个部门经理人员之间的分歧。第二种方法是，高管层和HR一起对绩效评估结果进行随机抽样检查。例如，从每个工作组中选取两名雇员，查看其三年的绩效评估。然后对管理人员做出的评估结果给出评价并送交管理人员。这里的重点放在反馈信息的数量、建设性评价的数量及设定目标的质量上，投入了相当的时间充分讨论书面评价的重要性。每次的年度评估都由人力资源部员工执行，整个评估的统计结果汇总成表格汇报给高层或管理委员会。第三种方法是雇员对管理人员的指导能力捉供反馈。调杳发现，年纪较大的管理人员与Y时代的雇员在交流上存在很大困难。而如杲完成绩效评估项目后，不立刻做进一步的向上评估，就无法达到管理人员顺利传递期望的效果。重视对管理人员的培训管理人员是绩效考核做到公平公正的关键。不幸的是，多数管理人员的晋升更多的是基于对其个人业绩表现出色的奖励，并没冇考虑其合理指导和培养下属的能力问题。为了让管理人员更好地理解怎样和下属沟通自己的期望值、怎样对所有的下属运用同一的标准，HR应给他们提供充分的培训。这种培训应该是强制性的，并包括以下儿个部分：术语：绩效管理包含了大量的专业术语，而这些术语能否被准确定义，决定了产生歧义及信息谋传的几率。例如，如果让经理人员就雇员的适应能力给予绩效评定，IIR就应先明确适应能力的定义。也就是说，绩效评估要求经理人员评估员工的“适应能力”，表格就应该界定适应能力所代表的意涵。如适应能力表示“支持变革”,而不是“抵制变革，甚至对变革感到惧怕”。雇员绩效等级举例：大多数的绩效评估包括5个等级。每一个等级代表不同的意义，如1表示没有达到预期的目标；2代表有待改善；3是一般；4是高于平均水平，5则是优秀。接下来，举个例子来说明不同等级的员工绩效所代表的业绩表现。例如，雇员与 同事适时沟通的标准，1表示没冇回电话或是e-mail；2表现回电话或信的时间不及时，经常是晚了一周；而三天内给予回复则是3,—天内则能得到4,而5则是几个小吋内给以予冋复。无论公司期待的绩效期望是怎样的，一定要弄清楚各个等级的具体标准是什么样的。制定口标：经理人员应该根据企业的战略发展制定清晰的、可测量的口标。这听起来很简单，但做起来却非常困难。目标与组织的可测量的关键产出紧密挂钩，如客户满意度。同样重要的是，这些目标要以适当的方式与雇员一起分享。确保公平的唯一方式是在评估初期就与员工一起讨论决定衡量标准。按照这些既定的衡量标准进行评估，最后惩罚的时候也是按照这些标准，就能够说明绩效管理的公平性。怎样反馈：用适当的方式提供及时反馈，雇员就能够在实践中熟练应用和改善。波特兰的一家经营高效的保险公司，绩效评估培训是管理培训课程的一个部分。“指导、教练、咨询、激励是经理人员职责所在。”该公司人力资源副总裁安。豪尔说，“这四者紧密相关，使绩效评估系统得以冇效进行。如果企业能冇效地处理这些问题，看似可怕的年度评估就会变得非常轻松。”档案记录：保持准确详尽的记录对提供具体而有建设性的反馈是非常重要的。如果没有每天做记录，一年下来，没有人能准确地对全年的工作做出总结。经理人员需要记录些什么呢？简而言Z,就是耍记录那些能帮助和支撑评估结杲的内容。只有采取保持记录的方法，管理人员才能记住这么多东西。管理人员对绩效的理解分为：日常的工作职责、管理项口、主动性和行为。人力资源专家设计了很多表格用于经理人员记录雇员的工作表现。一些公司也会邀请外部专家协助建立能力与工作绩效评估表格。但大多数仍然使用内部员工做 培训。因为绩效管理是所有公司的一个重要基础，而内部人力资源专家更对金业的业务与文化理解得更为透彻。而口，这种类型的培训需要定期进行，这样，由内部HR专家举行的培训就更为经济与合理。被忽视的员工培训尽管多数公司都会培训管理人员怎样做绩效评估，但却鲜有企业对员工怎样参与考核进行培训。实际上，对员工的培训也应该是强制性的，培训内容应包括相关术语、绩效等级的意义、怎样接受反馈、能从管理人员提供的反馈中获得什么，以及没冇获得需要的反馈时该怎么办。此外，员工应充分认识到在绩效评估中，自己并不是被动的倾听者。一般情况下,员工认为在绩效评估而谈中，他们所耍做的就是坐在那听就得了，这英实是错误的理解，绩效评估是一个互动的沟通。员工应带上列有一年來所做的工作成果、收到的有效反馈、参加的培训以及下一年的工作目标等详细的清单与经理沟通，在沟通过程屮分享自己的理解。“如果员工没冇获得足够的反馈时，他们可以向上反映，捉岀要求。同时也可以就得到的缺乏公平或建设性的反馈与公司的监督检查人员联系。”顶级软件公司的公共关系负责人埃米尔。维尔说，“培训中最重要的事就是对不同绩效等级的期望值给予清楚而明确的解释。”企业实施绩效考核管理应注意的问题一、企业实施绩效考核效果分析对企业而言，绩效考核可以说是致关重要的，应用得当，会促进目标的达成。反之则会产生负面影响，使企业原木和谐、稳定的氛围受到破坏，制约企业发展。(-)由绩效考核带来的问题及原因分析1、绩效考核带来的问题 一个企业对高层管理人员实行绩效考核管理采取了如下方式:不论是总裁、副总裁、财务总监等高级管理人员，还是监事会主席、党委书记、工会主席等系列人员，全部在人力资源部组织的曲中层以上管理人员及部分职工代表作为评委的绩效考评会上做述职报告，然后由每位评委对每一位高管人员的述职报告，按照人力资源部制定的统一考核标准进行测评打分。由于每一位高管或者高级政工人员的工作职责不同，冇些高管人员的工作可量化，冇些则不好量化。虽然工作职责及分工均不一样，但由于采用了统一的测评标准，考评结果差别很大。得分低者极为不满，认为不应把自己放在这样i群对自己工作不太了解的评委中进行考评，而且工作职责口标也和那些得分高者明显不同，使用同一标准考核有失公平。乂由于公司并没有将测评结果与奖惩兑现，只是作为一种形式，过后便不再提及,得分高者的热情也因此受到了影响，感到干好干坏没冇区别。由此测评Z后高管层不论成绩好坏与否，不满情绪均较大，怨气较多，一些意见也扩散到中层，一时间工作效率下降，管理层原本很协调的工作关系变得生硬。据笔者了解，企业因实施绩效考核而引起负面效果的例子还很多，有些企业责任人对考核结果不服，管理人员间关系紧张，上下级管理人员相互间不信任，工作士气下降。甚至有的企业人才流失，绩效考核的激励作用未能得以体现，原本良好的企业运行状态受到了影响，阻碍了公司发展。2、绩效考核引发问题的原因分析企业绩效考核为什么会引起负面效应呢？分析其原因，多与以卞因素有关，即企业在没冇明确的战略目标和目标责任体系、组织管理机构不健全的情况下，实施绩效考核管理，必将导致任务口标得不到有效分解，责任人职责不清，业绩也便无法评判；还有的是考核标准没有从责任人承担的工作职责特点出发，没有个性和针对性，不论对谁均采取统一考核标准，冇失偏颇和公平，评价结果失真，不能令责任人信服；还冇的是考核办法不得当，一些不宜作为评委的人员担任考评委，不能充分了解责任人的工作情况，评估不准确，易使责任人产生怨气；还有的是考核结果与责任人不及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产 生不满情绪；述冇的是把考核流于形式，对考核成呆不予应用，挫伤业务骨干人员的工作积极性；还有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，使绩效考核的激励作用不能得以体现，考核成果不能充分发挥作用。（二）绩效考核的冇效作用一个企业成功地实施绩效考核，会体现出以下作用：1、企业战略目标的落实绩效考核评价系统，可将企业目标通过组织结构体系，落实到管理者个人，使企业H标和管理者责任人有机结合，通过对企业总体目标和个人目标的监控过程及对绩效考核的评价结果，有效地促进并判断口标的达成情况。2、促进工作目标的实施通过对企业廿标及完成目标责任人实现目标的反复分析、探讨，可以预测目标实现的可行性。同吋通过对完成过程的监控及实际完成情况的测评，可以发现问题,排除阻碍目标达成的因素，有效地扬长避短，促进工作目标的实现。3、管理人员的标杆有效地提供各级人员工作业绩信息回馈，使各级人员及吋获得企业对其评价的信息，有利于员工获取正面信息，遏制以讹传讹，同时各级管理人员会以考核标准塑造自己，绩效考核标准自然会成为各级管理人员评优的标杆。4、创造价值的屮心管理人员及下屈之间易建立相互信任关系，责任人易清楚哪些是应加强的，哪些 是应克服的，从而实现门我约束、白我发展、门我完善，绩效考核成杲成为企业对人员升迁、降职、调薪等的依据，绩效考核成为企业完成目标的动力。绩效考核部门不再是单纯的费用支出部门，而成为有效创造价值的屮心。二、绩效考核的概念及实施条件(-)绩效考核的概念绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，釆取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进金业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。(-)企业实施绩效考核应具备的条件绩效考核的应用是金业发展到一定阶段的产物。1、企业初创期投入多，产岀少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现。2、企业成长期经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标,如何通过捉高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要月•重要。此 时企业绩效考核被摆到重耍位置上，得到应用并处丁•不断完善状态，可促进企业发展。3、企业成熟期发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态,有效地促进了企业发展。4、企业衰退期业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次耍位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。企业实施绩效考核管理应注意的问题★★★5、企业更生期通过产甜技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成t进入一个新的创新发展期。6、小结并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。三、企业实施绩效考核应注意的问题 (一)考核目的要开展绩效考核工作，首要冋答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略廿标，人是其中最关键的因索。如何使人力资源发挥最人效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力,进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所耍解决的最木质的问题。(-)口标责任体系1、从目标到责任人绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略口标通过口标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。2、从出发点到终点因口标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过金业每-•环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。3、对口标责任的一致认可对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力， 直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。（四）评价标准1、成功关键因素企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成木与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。2、指标确定（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。（2）指标是貝体的、数量化的、行为化的、貝有可得性。（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、■nn正明的、可观察的。（4）不能量化的，描述细化、貝体，可操作。（5）经过同意制定，说服力强。（五）考核办法1、直线制管理考核办法在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任 务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。公司萤事长由萤事会成员、监事会成员、高管层进行考核；萤事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评；工会主席则出上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参加测评。其他人员以此类推。这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下屈工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。2、管理者的考核责任主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屈的不足，对下屈工作不满意不愿直接触及孑盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下屈由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目屮的形 象，不能感受到上级对白己的信任，领导也不可能对卜•屈有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。3、考核办法评价考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。(六)考核信息反馈及成果兑现1、考核信息反馈(1)对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。(2)对考核成杲要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通,对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如冇道理耍尽可能采纳。如继续任用，则应捉出具体的建议要求及改进工作的途径,以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使Z心服口服。(3)切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。 企业实施绩效考核管理应注意的问题★★★2、考核成果兑现对考核成果耍按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。（七）持续性考核绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理,构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作屮存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展卜•去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越來越大。四、结论绩效考核应用不当，对企业会产生制约作用。企业实施绩效考核要具备条件，即适合于处于成长期的企业。绩效考核对丁•处在成长期、成熟期的企业，既必要且重要，这类企业只要注意战略口标的明确，职责H标的明确并通过健全的组织结构体系加以落实，量化到相关责任人，绩效考核的计划工作就得以落实。对动态的监控体系而言，根据平衡计分卡原理，全面考虑成功关键因素，要制定有个性的、针对性强的考核标准并采取以直线制管理为特点的适宜考核办法，注意考核结果与被考核者的及时反馈，对考核成果及时兑现并将绩效考核工作连续化，绩效考核很大程度上会促进企业战略口标的实现，而且会有效地激励各级管理人员口觉完成既定目标，口觉按照标杆來塑造自己，管理人员的积极性、主动性、创造力会自觉发挥，绩效考核部门不但不会单纯成为费用支出部门，而且会成为一个创造价值的屮心，因此绩效考核管理值得在成熟企业中应用。 一个企业的整体营运绩效固然与这个企业的战略规划、口标设定密不可分。在金业方向正确的前提下，企业绩效的关键还是在于企业每个员工的工作绩效如何。因此，通过对企业员工工作绩效的考核评价，并对员工一定时期的工作绩效进行及时反馈，能充分激发企业每位员工的工作热情和创新精神，促使员工的能力提升和潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队，以充分保证企业整体绩效的实现。所以，企业员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，由于企业对绩效管理的理解，由丁•操作者的经验和专业性问题，使绩效管理的实际作用不明显，茯至于很多企业管理者对此讳莫如深。笔者根据门己多年从事I1R实践工作和为企业提供IIR管理咨询和培训的经历就企业的绩效管理工作谈谈自己的一些看法，供企业和管理者参考。一、企业绩效考核失败的四大原因1.绩效管理的组织首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免冇情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。2.绩效管理实施者中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不 愿扮“黑脸”做反而评价。因此只要冇“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作,幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成止面、有效的引导作用。1.员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失谋，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难冇机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢To4•绩效考核木身存在的问题很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。二、金业避免绩效管理失败的四种方法从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管 理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的弟距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及吋改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是-•种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通；考核者把工作耍项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成K,进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其耍提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、索质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所冇管理活动屮发挥牵引力。2•进行工作分析，制订切实可行的考核标准为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为毎位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责冇十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。 3.让绩效管理体系成为金业价值创造与价值分配体系的屮介企业管理的关键是要在管理过程屮形成管理冋路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔？盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价耍真正在金业的价值创造屮发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配來看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造冇挑战性的工作岗位并将Z赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其屮绩效考评价要真正成为金业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。[1][2]下一页企业做好绩效管理的四种方法★★★4.形成有效的人力资源管理机制绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理休系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等）相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存卜•去的。当然，由于屮国市场经济刚刚起步，屮国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作屮，人力资源管理工作屮，在企业整体管理运作屮， 我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的金业就能够得到持续稳定的发展。浅谈绩效管理的推行★★★在企业屮，从零基础开始推行绩效管理无疑是一项艰巨的任务。实际上，我们不能奢望一蹴而就，这种推行必然是一种循序渐进的过程，从粗放型管理到一点一点的细致、细化。为了达到推行绩效管理的目的，人力资源管理者们首先要在企业内普及绩效管理的理念，让广大员工了解绩效管理的概念，知道什么是绩效管理，为什么要进行绩效管理，以及如何实行绩效管理。在这个过程中，需要进行一定的理论培训工作，要消除员工对于绩效管理系统的误解，从而统一思想，最大限度的减少该系统推行的阻力。那么，绩效管理究竞是什么呢？实际上，它可以被看作是科学管理理论从生产领域到管理领域的延伸。它吸收了车间管理、目标管理和过程管理的概念，在它们的理论基础上进行了发展和融合。口前通行的做法，是将绩效管理系统范围内的所有岗位和工作流程进行整理和规范。首先，要梳理工作的流程，通过对工序的分析，进而最大程度的精简流程，并确定操作的规范和标准。第二，依照标准化的工作流程重新划定工作岗位，并确定各个岗位的职责和考核依据。在这些工作结束后，我们便口J以将一定时期内的工作目标分解到每个员工，确定工作量和考核方案，之后定期考核并依据考核结果的反馈不断进行考核方案以至绩效管理系统的完善并督促员工持续提高。总的来说，绩效管理是一个将复杂的生产或管理工作简单化、量化的过程，最终通过这个系统我们能够把企业的运传流程化、数据化，从而实现标准化。在企业屮推行绩效管理，是一项对公司和员工都有利的工作。绩效管理系统的建立，能够实现企业和员工的双赢。对于公司来说，通过绩效管理系统可以达到以卜泪的: 第一，引导员工的工作思路和努力的方向。在实施绩效管理之前，员工对于如何完成工作目标通常会有自己的想法，然而由于信息的不对称或思考问题的角度等因素的影响，他们的想法经常难以与企业的战略保持一致，其至会背道而驰。企业通过硬性的规定和行政命令可以解决一部分问题，但一来在执行中会由于员工的不配合而导致效果的折扌II,二来也容易打击员工的积极性，抹杀员工的创造性和主动性。通过绩效管理，企业能够让员工明确的了解每项工序的意义和口的，并且能够将个人目标、部门目标与企业目标保持一致，从而确保员工做应该做的事情，将精力投入到企业希望的领域屮，并最大的发挥个人能动性。第二，明确权、责。现代化企业管理的重要原则之一就是权责明确。绩效管理系统通过工作流程的梳理和职责的科学划分，能够保证在经营管理屮没有死角，不会有三不管地带，从而消除争功诿过的现象，减少企业内耗。在初步的权责划分屮，必然会有不合理的地方，然而，从经济学的角度来看，只耍我们首先确定了齐个细节的责任人，那么就可以通过运转进行调整，最终得到最经济、有效的划分方法。笫三，提高企业运做的整体效率。或者说，这个才是企业推行绩效管理的根本原因。在绩效管理系统屮，由于工作流程的标准化，因此可以缩减员工不必要的工作环节，缩短单项工作的工作时间，并且能够减少在工作中出差错的可能，从而在其它因索不发生变化的前提下，降低企业经营风险和成本。对于员工个人来说，在绩效管理系统中也能够获得相应的收益：第一，通过绩效管理有利于在企业中实现按劳分配，体现公平原则。在绩效管理系统中，每个员工都冇明确职责范围和工作目标，在付出与所得之间会冇一一对应的标准，因此能够最大限度的体现多劳多得的原则，避免了分配系统中的不平等现彖。第二，有利于改善工作环境。在绩效管理系统中，整个企业系统的运转是一个完成的链条，需要各个环节的员工紧密配合。在这个系统中，能够推动员工团队糟神的培养。同时，由于绩效管理系统对每个员工的职责、权利都冇明确的规定，也可以消除内部的不良竞争，使员工之间相处的更加融洽。因此，通过推行绩效管理，有利于在团队屮形成团结、向上的良好工作氛围，从而改善员工的工作环境。笫三，能够提升个人素质，提高工作和生活的质量。绩效管理要求员工加强对日常工作行为的规范管理，有条理的安排日程，做好对时间的管理和控制。并且为了做好各个环节的配合工作，员工要熟悉相关环节的工作要求，冇机会接受相关 培训。因此，通过绩效管理的推行，能够提升员工的个人素质，从而提高工作和生活的质量。通过对绩效管理的概念和口的的宣传，能够减少推行绩效管理的阻力。而适当的将绩效管理系统的建立程序进行公布，则有利于员工更好的进行配合。为了从无到有的建立这样一个系统，我们首先要进行大量的基础工作。笫一，以部门为单位，清查各个部门的工作范围。在建立绩效管理系统之前，我们首先要明确，每个部门口前的工作职责。很多时候，各部门理论上的工作职责与实际在进行的是有差异的，因此要请部门内部各个成员写出自己实际操作的工作职责清单，并对各项工作的意义、目的和步骤进行整理。通过对部门内部员工的汇总，就能够分析出该部门屮实际进行的冇哪些工作，各项工作的流程是怎样的。第二，对各项工作的流程进行梳理，删除不必要的工作步骤，压缩工作时间，从而制定标准化的工作规范。流程的标准化，既是绩效管理的基础，也是绩效管理的目标，因此这个过程将贯彻绩效管理系统建设工作的始终。第三，测算或估算标准化工作流程各个工序所需的工作吋间，并依据各项工作的重要性确定对应的报酬标准（此标准为相对比例，不是绝对数字）。第四，依据部门的目标职责范围，整理部门内各岗位应该完成的计划职责范围，并将计划职责范围与实际职责范围相比较，参考工时测算的结果，重新划分各个岗位的工作职责范围，核定人员岗位的标准编制，并按照新的划分标准制定各岗位的《职位说明书》。第五，根据部门的工作目标，进行各个岗位的目标分解，确定员工的工作量，制定考核方案。考核方案中既包描工作内容、要求、标准和考核依据，也包括计算考核分数的详细公式，并有与工作量对应的报酬标准（绝对数字），从而体现考核结果与报酬数目一一对应的正比例关系。浅谈绩效管理的推行★★★第六，定期进行绩效考核，适吋将考核结果反馈给员工，并按照考核方案的规定采取对应的激励（奖惩）措施，督促和帮助员工改进工作方式，提高效率。第七，每年度综合公司或部门年度计划的完成情况与绩效管理系统的运转情况对该系统进行评估，依照需要改进考核方案，完善绩效管理系统。当然，绩效管理仅仅是人力资源管理体系屮的一个模块,它与其它模块相互联系,密不可分。把绩效管理从人力资源管理屮割裂出来单独实施，虽然也能够取得一定的成果，但它的效力却要大打折扣。因此，只有保证人力资源管理各个模块的协调运转，才能更好的推行绩效管理，实现人力资源战略的最终口标。绩效指标要年年变？★★★ 提问：HR在修改或制定新的考核指标时，往往针对的是目前某些人或公司中普遍存在的问题。强烈的针对性常常让被考核者很敏感。这样的做法对吗？应不应该每年都修改指标呢？胡八一：既然是考核，为了避免目标稀释，不可能方方而而全都考，只可能考核关键绩效指标。一般而言，关键绩效指标会从以下三个方面提取：一是工作的难点；二是占工作期绝大部分吋间的重点工作（或该岗位的主要职责）；三是当前的主要任务。这三方面指标的提取都是有针对性的，但都是“对事”而不是“对人”。员工Z所以会感觉是针对他个人，常常是绩效考核的前期宣导工作没有做到位，没冇让员工真正了解绩效考核的意义与作用。至于指标是否需要每年都修改，就要看员工的绩效数据是否处于一个“统计管制状态”之中。即，把员工的绩效数据按时间维度画成图表，如果数据总是围绕着某个值上下呈稳定的波动状态，就是处于统计管制状态了。这时，意味着不良结果的所冇特殊原因都己消除了，剩下的都是共同原因。在一个稳定系统屮的个人即使再努力也无法改善自己的绩效，就好彖一个力气再大的人也无法把自己举起来一样；99%的事故都是共同原因造成的，而个人因素导致的事故只占1%.如果员工都处于统计管制之下，总有一些绩效好，一些绩效差，这与“抽奖”无异，因为都是随机因素造成的结杲；调整指标并辅以更大的奖励与处罚也就没有意义了，只会使士气低落。这时，绩效改善的责任落在了管理者身上，监督工作应集中在超岀统计管制的员工身上，而不是绩效差的员工，管理者要力争通过消除共同原因、降低变异以及改进流程来提升系统表现的平均值。而如杲绩效数据的表现未处于统计管制状态Z卜，意味着未來的绩效表现是无法预测的，一定存在着许多的特殊原因导致了不良的绩效结杲。这时•，冇针对性的、定量的、以改善为导向的考核就非常具有意义；同时，依据实际情况来调整指标也才是可行的。还在每个月愁眉苦脸地想着怎么“应付”那些表现优异的员工吗？还在努力抑制心跳加速的痛感，从那可怜的部门资金里，抽出更加可怜的一部分给下属发红包吗？如果身为经理人的你述在这样做，那么只能说一一太老土了。白花花的银子固然诱人，却未必能让员工的内心产生化学反应。芝加哥大学的斯科特•杰菲瑞曾经做过一个实验。在参与实验的63人中，18人未受到任何奖励,22人受到现金奖励，23人受到非现金奖励。这些人中，70%的人都表示“更愿意受到现金激励而不是奖品”，但实验结果却表明，受到非现金激励的人员表现出更高的绩效提升。人们声称更喜欢现金奖励，但却为非现金奖励更努力工作。其实人们常常以为自己最需要钱，但是在实际行动中，却往往就不再把钱放在第一位了。对经理人来 说，这实在是个好消息。因此，真止聪明的经理人，正在尝试花费心思用另外一种方法来激励员工并与Z沟通，那就是非货币形式。也就是说，用礼物、关怀、休假、名誉称号等等代替金钱，来表扬员工，激发其工作热情。一名员工的日记不得不说，今天真是个好日子。因为这个月销售业绩是全部门第二名，上午在部门会议上，本人“遭到”了严重的表扬。兴奋感一直持续到下班。要知道，本人毕业述不到两年，能取得这样的成绩实在可以小小地得意一•把。尤其是，经理在全部门50人面前给足了我面子，其中的大多数，可是我的兄长乃至叔叔辈人物。因为实在高兴，晚上下班后找朋友去K歌，但没想到更让人大跌眼镜的事情居然是在凹家后。门打开后，老爸老妈春风般的笑脸扑面而来，茶几上，老爸已经摆好了功夫茶，俨然一副要三口人聊个通宵的阵势。我正纳闷，还没宣布我的好消息呢，他们怎么就高兴成这样？老妈说：“你的经理傍晚已经來'家访’过了。”“家访”？太震惊了！记忆中上一次被家访还是小学时代的事情。而且很多时候老师家访是因为学生表现不够好。而这次经理不但来向爸妈通告了我的进步，还顺便打听走一犬堆我的“隐私”，性格、爱好、家庭情况悉数不落。真是兴奋到晕倒。不过清醒过来后，在满怀感激的同时，我也发愁：这下为了不负经理的苦心，下个月我怎么好意思偷懒，又得拼命了。留住你的敬业人才根据调研，只有8%的中国员工具有高敬业度，但这些人中的近半数表示愿意接受其它企业的聘任或是正在积极寻找新的就业机会。找到合适的人难，留住他（她）则更难。而在留住人才的主要因素中，“我的经理了解如何激励我”尤其关键。恰恰是这一点，在屮国的状况堪称耕糕。“多数人在选择一家公司时，是因为看中了这个公司而加入；但在离开时，离开的理由则多数是因为不能忍受U己的上司。”北京万占埃森特咨询有限公司的总经理郑大奇说，“在屮国，很多经理更多地习惯批评员工，但正而的激励可能更冇效，也具有更大的边际效应。这是对人力资源职能的挑战，只有人力资源部做这件事是远远不够的，每个经理人都要成为高超的人力资源专家。”这意味着，有竞争力的基本工资、培训机会并不够，翰威特(Hewitt)亚洲最佳雇主调查2005的结果也验证了这一点。根据调查中对CEO的访谈,包括中国在内的亚洲最佳雇主展现的三大特征中，冇两项与激励和沟通有关：不断激励员工实现出色业绩；确保员工感到受到关注和重视。其中，非货币激励是个很重耍的方而。员工不但要求自己的工作得到薪酬的奖励，述希望在薪酬Z外得到认可。美国薪酬协会与美国员工激励协会联合进行的调查表明：非货币奖励在加强内部 沟通、强化金业文化/价值观、改善团队工作、提高客户满意度方面具有较大的作用。适当的非货币激励不但是公平薪酬计划的补充，而月•比现金更冇激励作用，在运用上也比现金更灵活、便宜，冋报率高；而且很多时候还可以促进家庭参与和目标设置。一名经理人的困惑最近听到很多同行讨论非货币激励，我也尝试了一下。既然这种方式乂省钱乂能让员工高兴，何乐而不为？前些日子照例表扬部门月度优秀员工，以前i般都是直接给500元红包了事，这次我特意买了礼物，而且在原冇的两个名额基础上，又增加了两名奖励名额。跑了好几个超市，最后决定给每人奖励一台加湿器，冬天过去了，加湿器都降价，成本非常低，而月•到明年冬天一样能派上用场。但没想到，大家居然一点也不高兴。小张说早知道奖励名额增加了两个，他也努力一下就能超过第四名的小王了。小李居然说她家已经有加湿器了，她最想要个玩具给儿了。真是郁闷，场面弄得很尴尬。没想到非货币激励操作起来还这么麻烦。不花钱但要费心思随便买个礼物？或是轻描淡写地夸奖几句？非货币激励可远比这复杂得多。采写：子荷智慧支持：郑大奇人力资源管理的激励模式★★★一个好的企业，必定有一整套行Z冇效的激励模式，通过吸引、激励和留住人才,以达到企业的不断成功和持续发展。而激励模式的创建、实施和维持，则主要通过有效的人力资源管理实践而获得。激励來自于需求。要产生对员工的激励，则首先必须了解员工的需求，知道他的期望，方能据此制订和实施满足员工需求的措施和和行为，从而产生激励的效果。组织对员工的期望，通常有以下方面:1、员工素质。员工应具冇相应的技能、知识和能力，并能按标准完成工作。2、员工的工作态度。员工对组织的态度应该是积极、主动、认同的。3、员工承担的工作量。员工的工作量应充足饱满。4、员工的工作效率。员工的工作是高效率的。5、员工的行为。员工的行为应能为组织创造价值。 同时，员工对组织的期望，则包括以下方而：1、金钱上的回报。2、工作保障。3、晋升的空间。4、个人的发展机会。5、良好的工作环境。6、工作的意义。7、公司对员工的承诺。8、公司对员工的肯定和赏识。9、受到尊重。10、良好的人际关系。激励理论告诉我们,通过满足对方的期望，可产生激发对方产生相应的行为动机,从而引致最终的行动。人力资源管理的工作核心，就是要考虑如何激励员工个体的行动，使Z与组织的目标有效结合起來。根据马斯洛的需求理论，正常情况下人的需求分为五个层次，由低至高依次为:(1)生理需求；(2)安全需求；(3)社会需求：(4)尊重需求；(5)自我实现需求。其屮，不同的吋期人们有不同的需求。只有当较低的需求被满足后，较高的需求才能成为激励的因索。同时，当某种需求得到满足之后，它将不会再激发行动，至少是暂时不能。人力资源专业人士在制订人力资源激励模式时，应考虑以上因素，从而产生更冇效的激励效果。通常，人力资源专业人止在设计人力资源管理的各个体系吋，通过体系的有效设计和运作，以达到充分激励员工的目的：一、工作体系在工作体系中，人力资源专业人士可通过以卜•功能活动，以发挥其激励作用：1、工作丰富化；2、工作扩大化； 3、工作轮换；4、有效的工作口标设置；5、工作再设计。以上的各项功能活动，主要在以下方面对员工产生激励作用：1、更有意义的工作；2、更具挑战性的工作；3、任务的完整性；4、技能多样化；5、自主权；6、反馈；7、责任。二、组织体系在组织体系的人力资源管理实践中，主要通过以卜•功能活动，对员工产生激励:1、授权；2、参与；3、决策；4、信息沟通;5、领导。对员工的激励，主要体现在以下方面：1、更多的权力；2、信任； 3、知情；4、参与决策；5、自主权；6、反馈；7、责任。三、人力资源规划体系在人力资源规划体系屮，主要通过以下功能活动，对员工产生激励:1、未来人力资源供需预测；2、有效实现人力资源实践的整体规划；3、及时的工作评估。人力资源规划体系对员工的激励作用，主要表现在以下方面：1、晋升的机会；2、合理分配的工作负荷；3、上司的肯定。四、人力资源获取体系在人力资源获取体系屮，主要通过以下功能活动，对员工产生激励:1、工作分析；2、招聘甄选;3、员工配置；人力资源获取体系对员工的激励作用，主要表现在以下方面：1、员工通过有效的招聘甄选和配置，从而获得合适的工作；2、满意的工作条件； 3、良好的发展机会。五、人力资源培训体系在人力资源培训体系屮，主要通过以下功能活动，对员工产生激励:1、技能培训；2、态度培训；3、知识培训；4、学丿力教育资助。人力资源培训体系对员工的激励作用，主要表现在以下方面：1、员工有足够的知识、技能、态度以胜任工作；2、良好的晋升机会；3、领导的表扬和认可；4、冇机会尝试更具挑战性的工作；5、出色的工作绩效。六、人力资源发展体系在人力资源发展体系中，主要通过以下功能活动，对员工产生激励:1、技能发展；2、能力发展；3、态度发展;4、职业生涯设计；5、继任人计划。人力资源发展体系对员工的激励作用，主要表现在以下方面：1、发挥所长； 2、受到重视；3、良好的晋升机会；4、胜任未來的工作。七、人力资源报酬体系在人力资源报酬体系中，主要通过以下功能活动，对员工产生激励:1、工作价值评估；2、工资管理；3、市场薪酬调杳。人力资源报酬体系对员工的激励作用，主要表现在以下方面：1、根据工作价值，合理评定各个岗位的报酬；2、内在公平性；3、外在的公平性。八、人力资源福利体系在人力资源福利体系中，主要通过以下功能活动，对员工产生激励:1、各类保险计划；2、假期待遇；3、退休计划; 4、各类津贴。人力资源福利体系对员工的激励作用，主要表现在以下方面：1、为员工提供必要的后勤保障，消减员工的忧虑；2、使员工能安心于现职工作。九、人力资源绩效管理体系在人力资源绩效管理体系屮，主要通过以下功能活动，对员工产生激励：1、口标设定；2、绩效评价；3、绩效沟通；4、绩效改进。人力资源绩效管理体系对员工的激励作用，主要表现在以下方而：1、员工能看到自己的工作成果；2、员工觉得在替口己工作；3、员工的努力得到认可；4、员工受到应冇的尊重；5、员工的工作具冇挑战性。十、人力资源的安全与健康体系在人力资源的安全与健康体系中，主要通过以卜•功能活动，对员工产生激励:1、安全管理；2、健康管理；3、企业社会责任管理。人力资源的安全与健丿隶体系对员工的激励作用，主要表现在以下方面: 1、员工冇完善的保健计划；2、安全的工作环境；3、良好的劳动保护；4、公平无歧视的工作环境。十一、员工关系体系在员工关系体系屮，主要通过以下功能活动，对员工产生激励:1、公正公开的人力资源政策；2、良好的劳资协调；3、有效的奖惩制度；4、良好的沟通管理。员工关系体系对员工的激励作用，主要表现在以下方而：1、体现公平的精神；2、有效的表达和沟通渠道；3、关怀;4、表扬与肯定。十二、组织文化体系在组织文化体系屮，主要通过以下功能活动，对员工产生激励:1、组织愿景的共享；2、使命；3、价值观。组织文化体系对员工的激励作用，主要表现在以卜•方面：1、员工的认同感和归属感; 2、共享的价值观和使命；3、承诺。十三、雇员服务体系在雇员服务体系中，主要通过以下功能活动，对员工产生激励:1、个人援助计划；2、家庭援助计划。雇员服务体系对员工的激励作用，主要表现在以下方面：1、体现对员工的关怀；2、减少员工的后顾之忧；3、产生归属感和认同感。怎样结交比你身份高的人★★★人的学识、修养、经历、地位不同，因而冇平常与尊贵之分。这是人际关系的层次弟别，也是一种门然秩序。尊贵者是相对的概念，每个人都是尊贵者，同时又冇自己的尊从对象。交往对彖不同，我们的位置会随Z变化。尊贵者虽然与我们不属同一交往类别，有着一定的沟通障碍，但我们却可以打破障碍与之正常交往,乃至发展友情。那么怎样与尊贵者发展友情呢？一、尊重对方，严谨有致。与尊贵者发展友情，首先要准确把握双方关系，给其以相应位置，充分表现出对他的尊重恭谨。这是对双方关系的确认和定位，也是对对方的i种尊重愿望的满足，必须严谨冇致，不可苟且。小许很得一位行署教委领导的赏识。这位领导是教师出身，人也平易近人。他与小许并未谋面，但他赞赏小许的才华，便约请小许与他聊聊。小许在领导而前并没冇得意忘形，忘乎所以，言谈举止，都严谨得宜，很有分寸，注重距离。领导虽性情开朗，多次表示要小许随意些，但还是对小许的举动发自内心的高兴，他觉得没有看错人。就这样，小许与那位领导逐步建立了友情。二、切忌奉承，不卑不亢。尊重是有原则、见真情的。如果不顾原则，另有目的，人格沦丧，不知廉耻，对尊贵者就会表现出阿谀奉承来。这表面上似是尊重对方，其实它与尊重是木质不同的。阿谀奉承，虚情假意，夸大其辞，别冇用心，只能让尊贵者反感、嫌恶、痛恨。本来可以建立友情，但因双方失去真情而无法发展下去。我们也不能排除 个别尊贵者好大喜功，乐于听奉承话、看媚态的。但这样的尊贵者有必要与他发展友情吗？三、态度自然，不必拘谨。尊贵者无论地位，述是阅历、学识，都高我们一筹。与他们交往，常令我们肃然起敬，有时我们还有•一种威压感而噤若寒蝉。我们作为平常人，尤其是未见过世面的青年人，在这种情势卜•往往显得动作走形，言语嗫喘，特别别扭、生硬。其实尊贵者也是我们平等的交际对象，也是一种自然的交往关系，我们一方而要尊重于彼，另一方面也立足于自己，守住方寸，保持本色，自然而正常的交往，不必拘谨。这反倒能显示自己的交际魅力，会赢得对方的认可和尊重，尊贵者会乐意与我们发展友情。小斌是有才华求上进的青年人，他很想与一些德高槊重的前辈交往，可最终结果都是以失败告终。究其原因，主耍是小斌太拘谨了，一副窝窝囊囊、委委琐琐的样子，当然让前辈大失所望，怎会与他发展友情呢？四、巧托会配，不可狂妄。从交往的过程來说，尊贵者是交际的主角，而我们则是配角，处于次要地位。这是交际现状，也是交际规律，是由彼此交往身份和交际能量决定的。我们耍积极支持尊贵者，热情配合尊贵者，鞍前马后，服从需要，听候调遣。这是合乎交际现实的，不仅不会损害自己的“身价”，而且会取得尊贵者的信任。而如不能摆正这层关系，不恰当地显示自己的能耐，抖弄自己的才华，以至背弃、排挤尊贵者，这往往适得其反。小灿总希望展露才华，让一位他最敬重的老人认可他。一次，老人在晚会上唱京剧，虽然唱得不算好，但述是赢得了掌声，小灿又想，自己亮亮嗓子必会让老人有知音之感。于是一曲京剧唱得瞭亮高亢，老人却在台上感到很不自然。小灿虽是善意，但如此“抵”老人，老人还会同他发展友情吗？五、主动真诚，做出姿态。尊贵者的行为是要与自己身份、地位保持一致的。他们一般不会主动与我们交往,而作为平常人，身份在下，地位比他低，自要主动积极，充满真诚，先迈出一步,做出友好的姿态，这是尊长敬上的美德，也是交际的惯例。小文在一次会议上结识了一位有成就的作家，他十分珍惜这层关系，可他是个平常的人，又是小字辈,当然并没有引起作家的注意。但小文视Z为自然，更没冇赌气，他每逢节H必寄贺卡给这位作家。终于作家记住了小文，并与他有了不寻常的友情。六、求助求教，接受呵护尊贵者是力量的象征，在他面而，我们显得很弱小稚嫩。所以要接受并求得呵护。这一则是我们与尊贵者交往所寻求和迫切需要得到的东西，二则作为尊贵者，他也会从中获得施与和扶持之乐，是一种自我价值的实现。寻找呵护一要尊重尊贵者的愿望，二要适度得宜，不可仰仗、依附于尊贵者。这包括恰当的求助及-•定程度上的求教。这会获得尊贵者的认可，并圆满获取他的友情。小刚对本校一位知名教师十分敬重，主动拜他为师，经常请教一些问题，求得帮助和扶掖。由于 小刚尊重他的作息习惯和癖好秉性，所以每次请教都会有收获。而在这一次次的请教中，那位教师也对小刚发生了浓厚兴趣，并逐渐有了很深的友情。处罚员工也要讲究技巧★★★人无完人，总会有疏忽过失之处。企业员工如果在工作屮出现疏漏，给企业酿成损失，是应该对其进行处罚的。但在处罚员工时要讲究方式方法，制定科学的责任制度，讲究处理策略，这样能够避免才盾的激化，使企业的损失减至最低。——由一个案例所想到的案例一个到岗四个月的员工，在独立完成一项工作之后，交付检验的时候发现存在一个技术故障。经理为此决定处罚100元，并与其面谈此事。结果，两人发生了激烈的争吵，争吵之后员工把这个经理投诉到公司人力资源部。收到投诉后，人力资源部找当事双方谈。经理认为：我扌II他100元奖金的原因是：我带他工作了一段时间，看他基本上可以独立工作Z后，就放手让他做，转而去带别人了。在他独立工作期间发现他冇马虎的毛病，我曾多次捉醒他，但他述是我行我素，所以这次只好扣钱；这个员工觉得：我应该对这个结果负责，但是平时经理对我不怎么辅导，现在出了事要罚我，凭什么呀！再说有很多处理办法，为什么单挑扣钱的方式？所以他认为经理水平不怎么样，只会扣钱，不会管理。问题摆到了人力资源部经理而前，他该怎么办？该罚还是不该罚？罚还是不罚？如何兼顾两者的心理平衡？分析这个案例涉及到员工考核屮的责任分工问题。事情被反映到人力资源部，他们很清楚显然是经理错了，这个钱不应该扣。因为经理应负责辅导员工的工作，特别是这个员工才到岗四个月，你就放手让他去做，更何况你根木就没有一个过程控制，所以问题在于经理，不在于这个员工。但是人力资源部经理怎么处理呢？罚还是不罚？如何平衡和协调两者Z间的关系？让双方都心服口服。后来经过与其他人力资源管理经理儿番探讨，该公司人力资源部使用了一个比较周到的处理办法：先找经理谈，告诉他你这个钱真的是扣错了，因为第一，伤般有及吋跟员工沟通；第二，你没有及吋辅导员工；第三，你过程控制不利。但是因为你是经理，又是第一次被投诉到我们人力资源部來，所以我们这次支持你。支持你不是因为你对了，而是因为你是经理。我们可以去做员工的工作，但同时也警告这个经理：你不要再有第二次，否则人力资源部不再支持你，我们将把这个结果告诉你的直接上级。在跟经理谈清楚后，又去跟员工谈，说从绩效考核标准来讲，你承认自己应该对这个结果负责，既然承认，那么这个钱该扣。经过多次面谈沟通，这个员工接受 人力资源部的仲裁。在这个案例中，人力资源部经理看待问题首先是耍有原则的，认定就是这个经理做错了，因为他的过程控制没有控制好,绩效考核没有设定好。但是怎么去协调？人力资源部经理考虑到人情的一面，顾及到那位经理的面子，所以处理方式上圆滑了一些，即让经理和员工都认识到自身的错误，又解决了一个矛盾，化解了一个冲突，而且让员工和经理在以后的工作中都更有责任意识。这就叫做中国化的管理。这个案例中涉及到绩效管理中的两个问题，一是责任分工问题，一是绩效面谈问题。首先，在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极其重要。绩效考核中部门经理的责任包括以下儿个方面1.制定适合本部门的考核办法。部门不同，考核办法也不一样，所以要曲经理制定木部门的考核办法。2.确定被考核人的考核要素，就是有哪儿条内容需要进行考核。3.就被考核人的业绩与其进行深度的沟通，客观地评价。这是部门经理该做的,而不是人力资源部该做的，这一点一定要非常清楚。4.对被考核人进行业绩指导。5.与被考核人讨论发展计划。6.与被考核人讨论业绩冋报的措施。也就是公司对你的奖励应该是多少。这不是钱的概念，而是幅度的问题，在考核过程当中，这是部门管理者的责任，而不是人力资源部的责任。绩效考核过程中人力资源部的责任包括以下儿个方面1.制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。2.检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部，所以要检查他们的执行情况。3.收集、整理、分析业绩考核评价的结果。4.指导考核人完成考核业绩工作。部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但不是我帮你做。 1.利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。2.接受处理员工冇关业绩考核的投诉。员工冇不满时，如果没有投诉部门，这个员工只能把不满吞下去，吞一次没有关系，两次三次之后，这个员工就会“老子不干了”，或者一吵吵到总经理那边。人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。只有双方责任明确了，人力资源部经理和部门经理在各负其责的情况下对员工的考核工作才能顺利进行，才能使得绩效考核达到如期的效果。但同时还需要重视另一个关键性问题，就是绩效面谈，这将影响到绩效考核的结果反馈和员工激励,所以要掌握好一定的面谈方法和技巧。绩效面谈其实是企业绩效考核当中的一个重要环节。很多企业光注重绩效考核，从来不注重绩效而谈。其实，不管是月度考核述是季度，经理必须要在考核期间跟每一个员工单独面谈，如果是季度考核或年度考核，那么经理必须要跟每个员工单独面谈半小吋以上。有这样一个数据：在北京的企业当中，80%的人到一家企业工作时要考虑这家企业的品牌、工资福利待遇，茯至这家企业的领导人也是要考虑的因素——确实有人为柳传志而进联想，为张瑞敏而进海尔，因为他们觉得跟着这样的领导人有奔头。但是还有一个让大家大吃一惊的数字是：在离职的人当屮，有近三成的人不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题,而是跟他的直接领导有关，或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格。这个数字让我们痛心疾首，一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。基层员工一年有儿次机会见到公司的最高领导——屈指可数。基层员工一年当屮有没有机会可以跟最高领导坐下来谈一谈话、聊一聊天——更是凤毛麟角。所以，在员工的概念当中，公司的形象是什么——就是我们中层领导个人的管理风格和个人的管理形象。在员工心目当中，一个中层干部就代表着企业整体的形象。而谈就是给每一个经理创造机会，让他去跟员工而谈，来塑造企业形象。平时经理们很少有时间在三个刀内，跟下面员工毎个人单独面谈半小吋以上。但是绩效面谈规定你必须要谈。处罚员工也要讲究技巧★★★人无完人，总会有疏忽过失Z处。企业员工如果在工作中出现疏漏，给企业酿成损失，是应该对其进行处罚的。但在处罚员工时要讲究方式方法，制定科学的责任制度，讲究处理策略，这样能够避免矛盾的激化，使企业的损失减至最低。——由一个案例所想到的案例一个到岗四个月的员工，在独立完成一项工作Z后，交付检验的时候发现存在一个技术故障。经理为此决定处罚100元，并与其而谈此事。结果，两人发生了激 烈的争吵，争吵之后员工把这个经理投诉到公司人力资源部。收到投诉后，人力资源部找当事双方谈。经理认为：我扣他100元奖金的原因是：我带他工作了一段时间，看他基本上可以独立工作之后，就放手让他做，转而去带别人了。在他独立工作期间发现他有马虎的毛病，我曾多次提醒他，但他还是我行我素，所以这次只好扣钱；这个员工觉得：我应该对这个结呆负责，但是平时经理对我不怎么辅导，现在出了事要罚我，凭什么呀！再说有很多处理办法，为什么单挑扣钱的方式？所以他认为经理水平不怎么样，只会扣钱，不会管理。问题摆到了人力资源部经理面前，他该怎么办？该罚还是不该罚？罚还是不罚？如何兼顾两者的心理平衡？分析这个案例涉及到员工考核中的责任分工问题。事情被反映到人力资源部，他们很清楚显然是经理错了，这个钱不应该扣。因为经理应负责辅导员工的工作，特别是这个员工才到岗四个刀，你就放手让他去做，更何况你根本就没有一个过程控制，所以问题在于经理，不在于这个员工。但是人力资源部经理怎么处理呢？罚还是不罚？如何平衡和协调两者之间的关系？让双方都心服口服。后来经过与其他人力资源管理经理几番探讨，该公司人力资源部使用了一个比较周到的处理办法：先找经理谈，告诉他你这个钱真的是扣错了，因为第一，你没有及吋跟员工沟通；第二，你没有及吋辅导员工；第三，你过程控制不利。但是因为你是经理，又是第一次被投诉到我们人力资源部來，所以我们这次支持你。支持你不是因为你对了，而是因为你是经理。我们可以去做员工的工作，但同时也警告这个经理：你不要再有第二次，否则人力资源部不再支持你，我们将把这个结果告诉你的直接上级。在跟经理谈清楚后，又去跟员工谈，说从绩效考核标准來讲，你承认自己应该对这个结果负责，既然承认，那么这个钱该扣。经过多次面谈沟通，这个员工接受人力资源部的仲裁。在这个案例屮，人力资源部经理看待问题首先是要有原则的，认定就是这个经理做错了，因为他的过程控制没有控制好,绩效考核没有设定好。但是怎么去协调？人力资源部经理考虑到人情的一面，顾及到那位经理的面子，所以处理方式上圆滑了一些，即让经理和员工都认识到门身的错误，又解决了一个孑盾，化解了一个冲突，而冃让员工和经理在以后的工作中都更冇责任意识。这就叫做屮国化的管理。这个案例屮涉及到绩效管理屮的两个问题，一是责任分工问题，一是绩效而谈问题。首先，在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极其重要。绩效考核屮部门经理的责任包括以下几个方而 1.制定适合木部门的考核办法。部门不同，考核办法也不一样，所以要由经理制定本部门的考核办法。2.确定被考核人的考核要素，就是冇哪几条内容需要进行考核。3.就被考核人的业绩与其进行深度的沟通，客观地评价。这是部门经理该做的,而不是人力资源部该做的，这一点一定要非常清楚。4.对被考核人进行业绩指导。5.与被考核人讨论发展计划。6.与被考核人讨论业绩冋报的措施。也就是公司对你的奖励应该是多少。这不是钱的概念，而是幅度的问题，在考核过程当屮，这是部门管理者的责任，而不是人力资源部的责任。绩效考核过程屮人力资源部的责任包括以下几个方而1.制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。2.检杳、监督业绩考核工作当中的执行情况。每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部，所以要检查他们的执行情况。3•收集、整理、分析业绩考核评价的结果。4.指导考核人完成考核业绩工作。部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但不是我帮你做。5.利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。6.接受处理员工冇关业绩考核的投诉。员工冇不满时，如果没有投诉部门，这个员工只能把不满吞下去，吞一次没冇关系，两次三次Z后，这个员工就会“老子不干了”，或者一吵吵到总经理那边。人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。只冇双方责任明确了，人力资源部经理和部门经理在各负其责的情况下对员工的考核工作才能顺利进行，才能使得绩效考核达到如期的效果。但同时还需要重视另一个关键性问题，就是绩效而谈，这将影响到绩效考核的结果反馈和员工激励,所以要掌握好一定的面谈方法和技巧。 绩效面谈其实是企业绩效考核当中的一个重要环节。很多企业光注重绩效考核，从來不注重绩效面谈。其实，不管是月度考核还是季度，经理必须耍在考核期间跟每一个员工单独而谈，如果是季度考核或年度考核，那么经理必须要跟每个员工单独面谈半小时以上。有这样一个数据：在北京的企业当中，80%的人到一家企业工作时要考虑这家企业的品牌、工资福利待遇，甚至这家企业的领导人也是要考虑的因素——确实冇人为柳传志而进联想，为张瑞敏而进海尔，因为他们觉得跟着这样的领导人冇奔头。但是还有一个让大家大吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成的人不是因为企业詁牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题,而是跟他的直接领导冇关，或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格。这个数字让我们痛心疾首，一个公司在员工心目当中的形象，是由我们屮层领导所建立起来的。基层员工一年冇几次机会见到公司的最高领导——屈指可数。基层员工一年当中有没有机会可以跟最高领导坐下来谈一谈话、聊一聊天一一更是凤毛麟角。所以，在员工的概念当屮，公司的形象是什么——就是我们中层领导个人的管理风格和个人的管理形象。在员工心目当中，一个中层干部就代表着企业整体的形象。面谈就是给每一个经理创造机会，让他去跟员工面谈，来塑造企业形彖。平时经理们很少冇时间在三个月内，跟下而员工每个人单独面谈半小时以上。但是绩效面谈规定你必须要谈。处罚员工也要讲究技巧★★★绩效面谈的技巧：事先要有准备；选择合适的时间和坏境（最好在公司的会议室而不要在经理办公室谈，否则你的电话会不断地打断跟员工的而谈，I佃且让员工感觉像是在汇报工作）；鼓励下属充分参与，让下属说话，然后认真聆听；关注下属的长处，谈话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话，而非一个人的讲演。述冇，谈行为不谈个性，是我们绩效考核而谈中始终要贯彻的一句话。我们要谈的是一种行为，千刀不要帮人家定性：“你怎么这么笨，这么懒，怎么每一件事情都要依赖上司，怎么依赖性这么强，你不要事事依赖领导……”等等这些都是个性。绩效面谈只要纠正他工作屮不当的行为，而不是评判人家的个性。绩效面谈的内容应围绕员工上个季度的工作，从以卜•四个方面进行:1.谈工作目标，任务完成情况，对结果的考核，包描质量和数量。2.完成工作过程屮的行为表现，这是对过程的考核，主要是工作态度、工作表现。3.对过去工作进行总结，提出需要改进的地方，以及努力的方向，同吋提出下一季度工作目标，进行业绩指导。4•针对客户满意度和周围人的看法意见，与员工进行沟通，寻求改进的措施。一个好的绩效面谈能促进员工跟经理之间的交流，而不好的面谈往往会导致双方关系更加紧张，所以面谈是双刃剑。为什么冇些绩效考核最终会流于形式呢？就 是因为我们很多的事情都做得不到位，导致一开始大家很新鲜，员工觉得我有发展前途，但是员工越谈越失望，我们经理越谈越没冇把握，结果员工不愿意谈了，经理也不愿意被人力资源部每天牵着鼻子，最后所有事情都推给人力资源部来做。我们很多企业都遇到了这样的瓶颈。业绩考核能否成功更多是取决于你的实施能力。为什么联想做业绩考核做得不错，海尔做业绩考核做得很好？因为他们有很强的执行力，这才是关键所在。人力资源部所需要做的就是督促经理去和员工面谈，只有这样才能让经理发现绩效不高的问题症结，找到了根源，才能采取相应的措施补救和提高绩效。这应该才是绩效考核的真正目的。正确辞职的四种做法★★★薪水无故被蒸发，跳槽！没有发展空间，跳槽！Office人际关系太复杂，跳槽!冇人说离开一间已经让我们没有激情的单位，就像结束一段已经枯萎的爱情。所以既不能太过绝情，所以也不能拖泥带水，拿出你的风度，留卜•你的微笑。1.辞职报告不可缺纵然你有千百个辞职的理由，写一份正式而诚恳的辞职报告却是十分必要的。事实上，你的离职木就是老板应该反思的问题，所以他最想看到的就是你辞职的理由。然而，你真的要告诉你的老板：在这里已经没有我的个人发展空间了；这间单位的前途值得怀疑；老板你常常拖欠我的薪水？真话往往具有极强的杀伤力，这不但让你的老板不开心，有时还会给你门己造成不必耍的伤害——当你的新加盟公司对你进行外调的时候，你的旧老板会有很不好的评价传递给你的新单位。为此，你完全可以更多的写一些个性化的理由：“我要去进修”、“单位离家太远,上下班不方便”、“最近家里有事，吋间上有点冲突”等等。另外，无论这间公司多么的不堪，一定不要忘记感激他对你的培养以及同事给予的帮助，因为毕竟是单位给你提供了经验积累的机会。2.站好最后一班岗记住：在辞职报告尚未批准的这段时间内，你依然是这间单位的职工，你需要站好这最后一班岗。有许多人因为口己要走了，就开始放松对口己的要求，迟到早退，不认真做事。这样，都会给原单位留下不好的印象。因为这段敏感期你稍有不慎，可能会引起人议论你一贯懒散，不称职。与此同时，控制好自己的情绪，不要抱怨更不要炫輝。即使你内心很想一吐为快,出一出长期以来积压的怨气，但明智的做法是管住舌头，必须明口：人一走茶即凉。不论你如何能干，人缘多好，人们也不可能完全站在你的角度理解你。相反,这些话如传到当事人的耳朵里，反会引起对方的怨恨。另外，你需耍尽量清楚地交接自己手屮正在使用的公物，不要拿走公司的任何资料。甚至连名片夹也不要带走，你只应拿走属于你的私人用品和你本人的名片。 1.做一回好老师当一个月后你与单位脱掉干系的时候，接替你的新人也已经上岗了。对于他，你完全可以大方一些，做一冋好老师，带带新人。你在职期间，积累了一定的工作资源，例如客户资源，你那这些工作资源带走后,可能会造成新人无法开展工作，同时也会让原单位的主管心理不踏实。这时，如果你主动把工作资源留在这里——即使只是一小部分，你的慷慨也可以为你在这里留下好名声。必要的时候，你可以把自己的工作职位说明以及工作经验以文件的形式留给新人，使他能在短时间内熟悉业务，尽量少走弯路，这也会让他对你感激不尽。不管以何种方式，你都能在原单位留下良好的印象，当他们感慨无缘与你共事的同时，也祝你一路顺风。2.与他们保持联系尽管你已经不是他们的员工了，可大家述是朋友，所以经常打个电话或写封电子邮件冋原单位与老同事、老领导们叙叙旧，应该是一件非常愉快的事情。再说，这木是个小世界，说不定哪天大家就会在另外的一些场合继续合作，彼此都会有照应。即使在新单位遇到什么疑问，也口J以想原来的老朋友们请教，多听听旁观者的见解，或多或少会对你的新工作有所帮助。要是原单位有什么需要你的时候,尽力去做，那么你的风度就尽在不言中了。企业的团队激励与组织凝聚★★★激励手段和方法唤起下屈的“危机感”60年代末，加农采取多种经营，打入了计算机市场。它研制的键盘式计算器试销后获得成功十分畅销。但是好景不长，加农在与“卡四欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，它乂改制新型计算器上市，由于研制工作仓促，新产品缺乏合理性，结果销路不畅，又遇到第一次石油危机的打击，加农出现巨额赤字，濒临倒闭的边缘。如何挽求颓势？当时在萤事会屮名列最后的贺来捉出：应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，振奋起背水一战的士气。这种危机感将创造出许多智慧，而平吋是产生不了的。加农采纳了他的建议，向全体职工发出了危机警告。那些以为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来了。职工小组加强了活动，新建议、新方案层岀不穷，如何挽救加农成为职工日常议论的话题。贺来归纳了职工的建议和方案，提出了“优良企业设想”。这一设想旨在改革企业的生产和科研体制，同吋充分发挥职工的积极性，使加农在6年内走向世界。 居安思危，常胜不败80年代初，罗杰?史密斯接任通用公司总经理。当吋正是通用公司冲破休I境之后继续发展的时期，订货单不断增加，现金柜里已经装不下收进的钞票。面对这样好的形势，公司的领导们照理该舒口气，过上几天安稳日了了。可是，史密斯却不敢有丝毫的放松。他清醒地认识到，彖通用公司这样历史悠久的大企业，一旦满足于现状，停步不前，立刻便会被迅速前进的社会所淘汰。要坐稳世界第一的宝座，就必须不断改革，不断更新设备。为此，他励精图治，在通用公司内刮起新的改革飓风。史密斯在通用公司内采取的行动，除了整顿机构，加强经营管理外，最主要的是收购别的企业，使通用公司的业务更加多样化。为了加强通用公司的竞争能力。以便同日本汽车制造业决一雌雄，史密斯投资几十亿美元成立了一家全新的汽车制造公司一一农神公司。投产后的农神公司，每年可生产40力至50力辆小汽车，其车型、成本、质量等方面，都可以与日本一争高下。推出“怀抱炸弹”的忧患意识一一日木“爱华”的成功秘诀1964年，爱华公司生产出了日本第一台盒式磁带录音机，但是在它按照索尼公司的Betamax格式制造盒式录相机吋却跌了个大跟头，这种格式的录音机始终没有流行起来。80年代屮期的日元升值几乎断送了这家公司。1986年，爱华公司销售额为4?12亿美元，亏损5800万美元。但是，1994财政年度，爱华公司的总销售额增长了25%,达到创记录的29亿美元；净盈利跃升32%,达到6900万美元。短短的几年时间，爱华公司由一个濒临倒闭的生产消费电了产品的企业变成了年收入近30亿美元的成功典范，其中的奥秘就在于“怀抱炸弹”的经营意识。爱华公司吋吋刻刻都具有-•种危机感、紧迫感，往往利用“短、平、快”的战术先发制人、出奇制胜。爱华公司总经理卵木肇的经验Z谈正是该公司利用危机管理取得成功的秘诀，这些都是一些显而易见的道理，但却不是人人都能使之落实于行动之屮。1、“如果你造出的产品同你竞争对手的一模一样，价格却只有他的一半，那你就能在那个市场上占主导地位”1986年，正是爱华公司最不景气的吋候，卵木从索尼公司到了爱华公司（索尼拥有爱华公开上市股份的50?7%,他采取的第一个步骤就是关闭了爱华在口本三家工厂中的一个，将另一家工厂作为独立的了公司分离出来，将生产从日本北部转移到了爱华设在新加坡的工厂，同时在马来西亚开设了一家新工厂。这些地方的工资分别是日本工资水平的65%和100%左右。这种做法，大大降低了爱华产品的成木，增强了同其它产品的竞争能力。而此时，爱华公司的大多数竞争对手甚至连想都没想过也要这样做。日本以外的工厂迅速生产岀型号略有改进的各种早已流行的产品。1987年，爱华在新加坡批量生产出了85万个索尼"Walkman"（随身听）的仿制品（竞争对手 称之为“个人立体声收录机”）。它的设计比索尼、夏普及其他对手的产甜更简单、更结实，价格也低，在日本，零售价仅为67美元，比同型号的其他公司的产品便宜25%到65%。预计1996年爱华公司在全世界销售的个人立体声收录机将达到1100力台以上，仅次于索尼公司。爱华公司的其他产品，如便携式激光唱机和小型彩电，也都取得了类似的成功。？1990年，爱华公司海外分部生产量占生产总量的比例为48%,到了1995年，这个比例增加到90%左右。如今，爱华公司雇用的马来西亚人比日本人还多。2、“如果你改善产品，你会干得更好”爱华公司并不满足于已取得的成绩。1991年，卵木开始进行所谓小型组件立体声系统的生产。该系统现在己成为爱华公司最成功的产品，而且售价仅为418美元，比当时日本市面上性能相似、大小一样的立体声唱机便宜一半。如今，爱华公司在迅速发展的小型组件市场上居领先地位，拥冇全世界人约30%的市场份额，在小型系统只是最近才开始风行的美国，爱华产品的市场占有率为50%,这些成绩使得爱华公司在当前一片衰退的日本经济屮显得格外突出。3、“我给你特别优惠，你买下产品”尽管取得如此巨大成功，但是爱华公司并没冇被眼询的胜利冲昏头脑：卵木经理具有强烈的危机意识。他清醒地认识到，目而，爱华的竞争对手正在将生产线转移到东南亚地区，同时也在降低价格。发达国家的市场正在趋于饱和。1995年上半年，爱华公司的销售增长率减少了15%,比上年同期慢了一半多。面临着如此严峻的市场形势，爱华公司要想长久地保持它的优势地位，就不能坐等对手赶上来，而必须抢先采取行动。企业的团队激励与组织凝聚★★★卵木领先一步打开了中国的市场，爱华的牌了早已名闻遐迩，老幼皆知。他还故伎重演，重新拾起了在美国担任索尼公司高级推销员时，学到的一些推销手法。卵木当时用了“好消息，坏消息”的广告词，他对顾客说：“好消息是我将给你一个特别的优惠，坏消息是你得买下整整一卡车货物。”于是，1995年厦天，卵木一改F1本的传统做法，说服一些零售连锁店接受爱华公司从其东南亚分厂直接运來的产品。这么一來，卵木将产品的成本大大地降低了，以至他的老公司索尼公司也开始效仿他的做法了。危机激励每个企业都生存在环境中，环境中的诸多因素都会影响乃至干扰企业的止常运营。这些因素共同构成了企业经营过程中的风险因素。在竞争的舞台上，而对着众多的风险，有的企业成功了，有的企业却遭到失败，甚至从此一蹶不振，以破 产而告终。成功固然可喜，失败也未必可悲，关键是要从屮吸取经验和教训。正如松下幸之助所说：“不论拥有多么伟大的事业，从來没冇一个人不曾遭遇过失败的。做事总会遭遇失败，但在每一次的失败中有所发展，经过无数的体验后，在其间逐渐成长。最后，在自我心屮产生某种伟大的信念，才能完成伟大的事绩。最重要的是，当遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦口地承受失败，并且认清失败的原因。体悟到：'这是非常难得的经验，最宝贵的教训'。”木节试图以实例说明风验因索口J以转化为企业发展的动力，风险越人,所获得的收益可能就越高,不能因为惧怕挫折、困难、失败和危机而痛失企业发展的良机。1、空难事件后的波音公司1985年，世界连续发生三起波音飞机空难事件，使波音公司备受打击，有的人借机对波咅飞机的结构提出了质疑。当时，波音公司正与欧洲“空中客车”在争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。在这关键时刻，波音飞机接连现看來，这次商战波音公司输定了。而对如此不利的局而，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”的推销战术外，还采用了“全方位”的进攻策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起买方的兴趣。在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎、富士三家日木著名重工业公司，合作制做767型机身部分。空难事件发生后，波音把“诱饵”加大，一边向日木的合作厂提供了价值5亿美元的制造订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种150座的767型客机，与“空中客车”的A-320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件的5个月后，与日木“全日空”正式签订了合同，成交金额超过10亿美元。2、奥利维蒂公司成功的秘密1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，每月亏损高达800万美元,濒临破产的边缘。新任董事长贝内徳蒂大胆改革，使Z很快复苏并恢复了生机。贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，并且大胆撤换那些只想保住职位而不考虑企业今天和明天的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力、有胆识的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，即熟悉生产乂懂技术，而口乂都明确自己的方向、任务，努力为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。做到了这一点后，寻找必要的资金就很容易To局面的改观也指Fl可待了。3、后发亦制人 一次，全美国博览会在艺加哥召开。当吋赫赫有名的五T•七罐头食品公司经理汉斯，也把公司的产品送去展览。但分给他的展位却是最偏僻的一个小阁楼。博览会开幕后，参观的人很多，但到阁楼上的人却很少。第二天，来参观的人经常能从地上拾到一些小铜牌，上而刻着一行字：“谁拾到这些铜牌，就可以到博览会的阁楼上汉斯食品公司陈列处去换一件纪念品”。不久，小阁楼便被挤得水泄不通，汉斯的陈列处几乎成了大会的“名胜”，参观者无不争先前往，即使后来铜牌绝迹，盛况依然空前。待博览会结束时，汉斯获得55万美元的利润。“末日管理”浪潮在世界著名的大企业屮，随着全球经济竞争的发展，其屮相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特这样老牌的大企业，都曾出现大量的经营亏损。为改变这种状况，齐国企业较为重视推行“危机式”生产管理，美国掀起的“末日管理”浪潮便是典型一例。1、威廉、韦斯的先见之明企业界认为：如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?韦斯看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在发生深刻变革，美国技术公司应该在变革屮发挥重要作用。因此，他先从公司上层推行“末日管理”计划。启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务。在职工中广泛宣传曲于某些小单位忽视产品质量，成本上升，导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出的位置，公司的末日就会来临。2、勇于自我淘汰我们大多数人都很难拒绝过去行之有效的战略和战术，更不容易超越过去。企业也是如此，每年都有许多一度是反应灵敏的公司暴露出了老运动员常犯的错误，即依赖过去的模式，徒然地试图重新获得过去的荣耀，这时，自满和自负便会乘虚而入。当企业的管理人员患了这种不思进取的特殊疾病时，它会很快传染给公司的各个阶层，会使企业而临灭顶Z灾。因此，我们必须大力捉倡自我淘汰精神,它是企业家创新意识的充分体现。否则，在经营思路上没有新内容，在产品上抱残守缺，就会落后于吋代的步伐。企业的团队激励与组织凝聚★★★3、摩托罗拉公司重视职工培训目前，摩托罗拉公司正处于事业的上升时代。在蜂窝式移动电话和无线寻呼装置的生产方血，摩托罗拉当仁不让，以产品的高质量获得了良好的声誉和丰厚的效益。？在产品获得成功之后，摩托罗拉公司的领导者耽心到木世纪末或下世纪初，竞争对手可能会赶上來，对产品质量的要求会越來越高。他们相信，在未來10年的商战中，最重要的武器是应受能力、适应能力和创新能力，而这一切最根本的保 证就是加强员工培训。？对雇员的培训无疑要投入大量财力物力。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训，这在美国已属于较高的培训水准，但公司仍希槊能在2000年时,将这一培训时间增加4倍。美国训练与发展协会(ASTD)首席经济学家安东尼?柯内维尔认为，这将使公司走上一条“超常规发展道路，”意味着一年要花费6亿美元，相当于一个大型芯片工厂的费用。重视职工教育给摩托罗拉公司带來了好处。80年代中期的一项调查表明，每一美元培训费可以在3年内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司丿崔员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。不仅如此，在奥斯汀新建的MOS—II芯片T是世界上少数儿家最精密的芯片制造厂,其电路的精细程度是头发的1/200,这样一家工厂一般要3至4年的准备才能开工，而摩托罗拉只用了18个月的时间。4、由经营者压力转向全员动力：杜邦公司走出危机的明智选择杜邦公司是一家老牌企业。1990年以前，杜邦公司的利润连年上升，而到1991年，利润却由23亿美元跌至14亿美元，1992年亏损39亿美元。面对高额亏损和公司濒临绝境的严峻局面，1993年5月，杜邦公司宣布实行大改组，把经营者的压力分解到每个经营部门和员工身上，结果公司很快恢复了生机和活动。大改组措施有两个方而：•方面，将原有庞大的五个公司业务部门外加石油和天然气生产部门，划分成20个规模较小的、被称作具冇“实质性战略意义”的业务部门，公司最高管理人员直接与20个业务部门的经理打交道，减少了一些不必要的中间环节。部门经理对木部门负责，组织机体灵活运作，对国际市场变化作出及时应变决策，使杜邦与消费者更近了。另一方而，改革奖金制度，使雇员的奖金等收入直接与部门的经营效呆挂钩，利益机制更直接。并收购了英国涪国化学工业公司，为开拓世界市场铺平了道路。5、大胆风险经营在市场经济的运行过程屮，机遇往往是伴着风险而来，危机与风险的背后就是成功与效益，关键在于企业家是否具备风险精神和抓住机遇、奋力开拓的能力。通用电器公司现在在世界各国均冇分支机构，其子公司遍及全球。然而，这家公司在刚进行跨国经营Z时，面对各地政治、经济与地区风俗习惯的不同与挑战，前景变幻莫测。公司总裁认为风险与机遇同在，没冇风险经营的胆略，没冇危机意识，就不可能开拓国际市场。如今，这家公司是卅界各地子公司最多、国际经营最优的世界最大企业，年销售额高达64亿美元。日本的“无缺点管理” 在日本，企业对生产中强调和充分体现危机管理的：无缺点管理”感兴趣。丰出公司的一位高级管理人员说：“我们不应使用全面质量管理，因为这种管理充其量只能让缺点减至10%。如果我们生产400万辆汽车的话，便会冇40万人购得一辆带毛病的车，这是生产与用户Z间的最大危机，而推行无缺点管理则会消除这种现彖。”现在，领先的日本公司逐渐由全而质量管理转向无缺点管理，这在世界上是一个生产管理的创造。这种管理方法比美国领先15年以上。“自报家丑”的妙用知足者Z所以能乐得起来，是基于当事者对现状的满足。但是，请大家试想一下,如果整个人类都满足现状的话，社会还能发展和进步吗？不满足现状的起因可以分为自发需要和外界压力两类，来自自发需要的不满足现状是对理想的追求，而來自外界压力的不满足现状则是危机意识。对企业來说，面对着激烈的、英至是残酷的市场竞争和变幻莫测的市场环境，随时都有翻船的危险，甚至一着失谋，金盘皆输。因此，如果企业不能正确预测上述因素的变化，就可能会在突然出现的变化面前措手不及，甚至酿成企业生存发展的危机。然而，企业面临的最大的潜在危机还在于企业内部，即企业决策者和全体员工对危机的真切存在，是否具备足够清醒的认识。木节试图从企业内部危机管理的一-些实例谈起,供读者参考。1、揭口己的短“多米诺皮扎饼公司”在新英格兰地区的一家分店，由于生面团用光断档，致使该公司的“30分钟以内送到”的供应保证落空，失信于消费者。为此，地区经理买了一千条黑纱让他手下的全班人马佩戴以示哀悼。希望借助耻辱心理激励人们更加努力工作，不再出现失误等诸如此类现彖。2、暂居第二ABC租车公司，为了赶超居租车业第一的哈兹租车公司，曾经采取了“广泛宣传自己还是笫二”的战略。？该公司花了一大笔经费，在报纸上刊登这样的广告：“到目前为止，我们还处于第二位。所以，平时无不倾注全力，为顾客提供最好的服务！”这种战略，一方而是使本公司员工意识到不足Z处，激励他们努力改进，另一方而一炮打出了AEC公司的知名度，使公司业绩节节上升。这个战略的成功，也是因为他们堂堂地表明为顾客提供最好服务的理曲是：“到目前为止，还处行业中的第二位”。顾客一想，没错，因为还是第二，当然会致力于最好的服务。文化激励的“革命”一一Z理论威廉?大内教授对日、美企业的经营管理进行对比后发现，在组织模式的每个重要方而，日本与美国都是对立的。但是，在美国的一些成功企业中，如IBM、 普罗克特、廿布尔、休利特——帕卡斯、伊斯门、柯达等，在经营管理上与日本有着惊人的相似之处。于是，他参照着“X”理论、“Y”理论，创立了著名的“Z”理论。企业的团队激励与组织凝聚★★★“Z型组织”的文化特征是：信任、微妙性和人与人之间的亲密性。1、“Z理论”的第一课——信任威廉?大内认为，信任可以使企业内的部门作出牺牲以顾全金业整体的利益；信任可以使员工坦率和诚实地对待工作和他人，忠实于企业，关心企业劳动生产率的提高。2、“Z理论”的第二课——微妙性大内认为，人与人之间的关系既复杂乂微妙，只有长期相处才能精确了解毎个人的个性，才能组织效率最高的搭档。强迫命令不会有微妙性；微妙性-旦丧失,劳动生产率就会下降。有了微妙性，人们的工作才能降低成木，提高经济效益。3、“Z理论”的第三课——亲密性日本企业的成功，充分证明了亲密的个人感情在工作中的地位及重要性。大内以为，亲密性会使信任和微妙性得到发展，人们相互关心，相互支持都来自密切的社会关系，社会的亲密性一旦瓦解，人们就会失去对企业组织、对社会的信任，就会产生恶性循环，最终导致劳动生产率水平的降低。大内指出，日本企业内的种种“会”、“小组”、“俱乐部”对于增进亲密性都是大有帮助的。因此，威廉?大内得出了“Z理论”的结论：劳动生产率取决于信任、微妙性和亲密性。大内在他的著作中生动地概括出日本企业文化与企业经营的关系：“H本企业的基本管理方法是如此微妙、含蓄和内在，以致局外人往往认为它是不存在的。……它的实质与西方企业的管理方法迥然不同美、日领导方式比较一一成功企业的“七个S”《战略家的头脑——日本企业的管理艺术》一书的作者认为，美国企业的传统管理模式是一种3S模式。这种模式屮具有决定性意义的管理要素有3个，即生产经营战略目标、组织结构和制度。如果一个企业具冇适宜的战略目标、适宜的组织结构和严格的规章制度，它就会常胜不败、经久不衰，3S管理模式体现了美国企业一贯崇尚的个人本位主义、契约主义、能力主义和权威主义，是一种理性主义的模式。相对于美国的3S管理模式而言，F1本则采取7S的管理模式，即除了战略目标，组织结构和制度3个硬S以外，日本更注重人员、作风、技能和最高目标4个软So日本企业的管理模式使3个硕件和4个软件冇机地结合在一起，因而使H本企业管理更具有人文色彩、充满活力。 文化激励企业文化作为一股管理新潮，它的产生与近20年来美国经济的持续衰退和日本经济的迅速起飞有着直接的关系。从本世纪50年代开始，美国经济受到日本和西欧的挑战，其绝对优势地位开始下降，特别是近20来年，美国金业在与日本企业的竞争中不断失败，F1本取代了美国成为世界汽车生产的头号强国。作为美国工业基础的钢铁工业和某些高科技产品的优势地位也逐渐被口木人夺走。面对着H本旋风般的猛烈袭击，美国朝野惊慌失措，尼克松总统哀叹：“美国遇到了我们甚至连做梦都想不到的那种挑战”。许多沉醉于“美国世界第一”的美国人也不得不冷静下来思考：为什么二战后经济上濒临崩溃，技术是属于三四流的一个弹丸之地，在短短的20多年便实现了经济腾飞？口本经济成功的奥秘在哪里?美国能否仿效日本的作法？反思的结果只有一个：美国要想走出困境，必须立足本土，取他人Z长，补自己Z短，此外别无良策。企业激励机制的创新★★★员工激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在公司屮实施有效的激励政策，來提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从企业的角度來看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的冇效激励机制，这不仅是企业而对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。-、建立公平合理激励机制的必要性1、管理深处是激励激励对于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对金业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不口J能被付诸使用。所以说，〃管理深处是激励〃。哈佛人学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%-30%,如果加以激励，则可发挥到80%—90%。可见，激励对职工能力的发挥有多大的促进作用，通过建立公平合理激励机制可以充分挖掘人的潜能为企业和社会多作贡献。2、我院激励机制亟需完善我院作为二局最早进入市场的实体，在多年的市场实践中，不断完善内部分配制度，改革用人机制，已逐步建立起了一套适合木企业特点的激励机制，并且取得了不错的成效。但是我们也应该看到，长期以来的〃事业型〃也给企业留下了一些〃后遗症〃。用人制度缺乏灵活性，人才结构存在〃余缺并存〃的局面；分配政策相对滞后，〃不患贫患不均〃的思想仍然影响着一些职工。凡此种种，都不利于职工工作热情的提高和潜能的发挥，也与外部市场竞争的加剧和内部改制转企进程的推进不相适应。因此，我们要积极采取措施，根据经济形势的变化进一步调整和完善企业的激励机制，以充分调动广大职工积极性，为企业生存和发展服务。 二、合理激励机制模式的设定1、激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求〃激励理论〃可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需耍使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论屮，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的〃需求层次理论〃。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。而且管理者还耍考虑每个员工特殊的需耍，要了解员工现在哪一层次的需要山主导地位，从而相应地为该层次需要的满足捉供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工（知识层次、薪酬层次）处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，述有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效。2、物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制〃全面薪酬战略〃是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为〃外在〃的和〃内在〃的两大类，两者的组合，被称Z为〃全而薪酬〃。〃外在〃的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支。〃内在的〃激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等.外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。据不久前中国社会调杳事务所的统计，当代大学生择业的主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。易趣公司董事长邵亦波说，易趣最有名的就是我们不是以高薪来留人，薪水很重要，但不是最重要的东西。我们的理念是公司的成功要与员工一起分享的。联想集团鲁灵敏总经理谈及〃联想〃能靠什么來吸引和留住人才时，他说，靠公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会，尊重理解和关心企业职工，以激发职工的上进心和积极性，激发职工的主人翁责任感和事业心，增进职工对企业的感情和归属感。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策吋，要兼顾员工这两个方面的需求。三、合理激励机制的实现途径 1、完善分配制度改革，建立自主灵活的分配激励机制分配的本意并不是简单地把工资奖金平均分配到劳动者身上，而是以冇限的资金，激励职工的劳动积极性，从而提高企业的经济效益。为此耍建立合理的分配激励机制，拉开收入上的档次。为实现这个目的，我院在这方而先后进行了一系列改革，如推行工效挂钩、经济政策向业务员倾斜等，这些政策的实行都有效地激发了职工的积极性，给企业带来了良好的效益。随着经济形势的发展和改制进程的深入，我们还要继续完善分配制度改革，建立形式多样、自主灵活的分配激励机制。首先要积极探索按劳分配与按牛产要素分配相结合，允许技术、管理等其它要素参与分配.强化金业经营屮的责任主体，建立与责任相对应的利益分配机制，〃责权利〃对等，激励和约束同步。经营者和各级管理者的收入要与企业的经济效益挂钩，职工收入要与工程质量和数量挂钩。重实绩、重贡献，工资待遇要向优秀人才和关键岗位倾斜。经批准可以高薪聘用个别拔尖人才，实行一流人才、一流业绩、一流报酬。打破分配屮的〃大锅饭〃，要敢于让一部分冇能力的经营者、技术尖子和优秀业务员先富起来，通过他们的先富，带动单位的发展，实现广大职工的共同富裕。 再者，以岗定薪，实行同工同酬，职工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列，彻底改为在什么岗位拿什么工资，工资耍随着岗位变动而变动。逐步减少工资中固定部分，加大活的部分，减少技能工资额，把工资总额中的津贴、补贴纳入岗位工资，加大岗位工资所占的比重。通过调整收入结构，提高工资占人工成本的比重，充分发挥工资的激励功能。按照企业效益和职工的实际贡献，确定职工收入，做到奖勤罚懒，奖优罚劣。建立适合专业技术人员特点的激励和分配机制，对专业技术人员实行按岗位定酬，按任务定酬，按业绩定酬，鼓励技术人员高效优质地完成工程任务，为单位创造效益。还可以在一些部优及冇影响的工程项目收益中，提取一定比例，用于奖励项目完成人员和有贡献的人员。此外，通过转变机制，进行股份制改造，吸收职工入股，按股分红，把企业的利益与职工个人的利益紧密联系在一起，形成利益共同体，从而造就一种新的有效激励机制，为企业注入新的发展动力。2、实行人才动态管理，激活企业用人机制所谓人才的〃动态管理〃，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者卜•，以人为本、用人唯才的用人机制，使捉升的职工产生强烈的成就感和责任感，其他职工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体干部职工的积极性和创造性。在动态管理机制运行中，一方面耍破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面述要注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，耍彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行〃末位淘汰制〃。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗,形成螺旋式捉高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全院职工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进干部职工学习业务、提高素质的积极性。进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可以提高职工的才干，使Z—专多能，又可充分调动职工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。 3、建立科学的考核评价体系对职工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。职工绩效考核是按照一•定的标准，采用科学的方法,检查和评定职工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对职工全而综合的评估，判断他们是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包描〃德、能、勤、绩〃四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。科学、公平的绩效量化考核体系真正做到了客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供了依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同吋绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面,如培训机会、各项荣誉、晋升机会、卜•岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，使企业充满生机和活力。4、培训也是一种重要的激励方式从马斯洛的〃需求层次理论〃我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随Z捉高。在物质利益基本满足，要而对重组改制、下岗分流的今天,与物质奖励相比，大家更愿意选择参加一定量培训的形式来作为应得的奖丿別，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。可以说，培训已成为最大的奖励。基于此，一方面我们要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。给职工〃充电〃的机会，会使他们感觉企业对口己的发展是很重视的，而且在金业培训机会的分配上，必须本着〃公平竞争，择优培训〃的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。在企业屮参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。5、加强社会主义思想道德教育，以远大的目标激励职工人的需求多种多样，既冇物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使口我极度膨胀，□私白利，工作积极性更是无从谈起；然而，过于强调精神方而的内容又会形成望梅止渴的现彖，解决不了实际问题。因此，在满足职工的物质利益的同时，还应大力提倡社会主义思想道德，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实职工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有口标可奔，有方向可寻。企业激励机制的创新★★★6、适应经济形势变化，随时改变激励方式由于人的需求是多变的，同吋当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需 要。因此我们的激励方式也不是一成不变的，而是应该随着职工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，职工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使金业永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。因为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相茅很大。一般來说，高学历人才的需耍偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方而的追求，而一般职工则偏重于物质方而的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜碟，这样才能实现各取所需，达到提高职工积极性、创造性，吸引人才、留住人才，及企业长远发展的目的。激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。我们应该认真分析当前形势，结合本企业实休，在工作中不断了解职工的需求，及时将职工新的需求反映在政策屮。既把物质激励和精神激励有机结合地使用，又要根据不同的员工而有所侧重，并通过合理途径來实现。这样职工的积极性才会极人提高，充分发挥聪明和才干，企业就能具有充沛旺盛的活力，在曰益激烈的市场竞争中取得优势。从大型企业看激励机制★★★面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的吋代，人才和科技成为竞争的焦点。人力资源电报局冇资源中最宝贵的资源，人又是生产力诸因索中最积极、最活跃的“第一资源”，人力资源管理的重要性已经被大多数的企业管理者认可。中国有句古话：是金子总会发光。但是，假如没有适宜的激励机制，即使是足金,也会黯然无光。口从“人力资源”这个史词由外企进入中国以来，中国企业的“人事部”纷绥改头换而，挂上了“人力资源部”的牌子，然而，仅仅换汤不换药是不够的，我们应该走进那些跨国企业的内部，看看它们的人力资源部门在做什么，看看他们是如何激励员工、令金子发光的？阴讯：开始看钱，然后看发展现代企业管理已经从金子塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩阵管理结构的出现，矩阵的结果是大家会因为某件事展开团队工作(TeamWork),朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最冇特色的一项制度则是她对员工的评估矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都放在矩阵里扌店量，如同经过一阵风暴。•薪酬结构朗讯的薪酬结构出两部分构成，一块是保障性薪酬，只跟期岗位职能冇关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常引入注目的一点是，向员工发放全球业绩将,即朗讯所冇员工的的薪酬都与其全球业绩冇关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。 •薪酬的两大考虑朗讯公司在执行薪酬制度吋，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到系统屮考虑。一方面是保持自己的薪酬在人才市场上冇较大的竞争务；另一方面是考虑人力成木因素。为此，朗讯每年委托专业的薪酬调查公司进行市场调配，以此來了解人才市场的宏观情形。综合这些考虑之后，人力资源部会给公司捉出薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。朗讯在对员工加薪时尽可能做到透明化，公司加薪的总体方案出台后，人力资源部总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，继而告诉员工当年薪酬的总体情况、市场调查的结果、今年的变化、加薪的时间进度以及员工本人的加薪原因。公司每年加薪的最主要口的是保证朗讯在人才市场的竞争力。•薪酬的悖论一方面，高薪酬能够留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩。如果有人因为薪酬问题提出辞职很多情况卜•是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是个悖论，要操作好薪酬的悖论很需要细致的工作。总有因薪酬达不到期望值辞职的员工，朗讯定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人力资源部会参与进去，朗讯非常希槊离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理者提出好的建议。因薪酬不满而中诉的情况每年都有儿例。人力总监李剑波认为，这是看问题的一个方法，业绩考证木身就有一些主观性。员工的投诉不能表明一个公司的薪酬体制好坏，最重要的指标是员工因薪酬离职的有多少。同时还必须掌握的原则是人力资源部的薪酬制度是否表现了公司的意图，“如果薪酬制度不能表明是和公司的业务紧密相关的，那么我们是在瞎忙乎。”•激励从“心”开始薪酬在任何公司都是个非常基础的东西。一个企业需耍一定竞争能力的薪酬体系来吸引人才，述需要冇一定保证力的薪酬留住人才，还需要冇一家保证力的薪酬留住人才。但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。事实觇工更注重发展前景是否乐观。松下：发动“人事革命”为了提高企业活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，围绕考核制度推出了众多的新举措，使松下企业发生了一次“明治维新”的“人事革命”。•实行新的干部考核标准松下企业的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和 工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但是却很少有企业敢于对其发起全面的挑战。长期以来，管理岗位难以徇工作绩效，松下提出的管理职位人呈改革的原则，就是全面贯彻能力屮心主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从|佃把考核结果的差距拉大。采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。由于各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，收入斧距越大。新的标准对考核结杲不佳的员工采取减薪的办法，特别是在未来提薪时，其收入会明显下降。因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。新的考核系统改变了过去狭隘的看法，它分为四个过程：评价、展示、对话、改进。公司不仅仅给员工带來丰厚的收入，而且使这种体系的运转成了良性的、高效的工作程序。•采用量化的人事考核标准为了推动企业业绩的提高，松下公司在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术，并结合了屮国的古代兵法和世界企业经验，实际上有多人都被降过职。在人事待遇方而，松下捉出了向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了捉供工资、奖金之外，还向员工支付勤劳津贴。•推行实绩主义招聘制近年来，松下瓮的人事制度逐渐以论功主义向能力主义转变，但对能力主义也冇不同的看法，核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作业绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度。松下把产品生产销售作为人事考核的基木尺度，实际上向实绩主义迈出了重要的一步。在松卜•的资格制和聘任制卜，员工只有通过资格考核，才予以考虑晋升，这样，就使得员工的工作效率冇所提高，工作成绩一目了然，在人事考核屮则可以克服人个的喜恶和派系的影响，从而体现公开、公平、公正的考核原则。从大型企业看激励机制★★★公司对下属单位所规定的年销售额必须努力工作到最大极限才有可能实现，但由于有晋升的希望，所以每位员工都拼命地在为那不可衡量的数字努力着。例如，某员工因工作突出，晋升至Lead时，一下就比同吋入厂的员工多向倍的待遇， 为此他觉得新辛苦是值得的。资格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织能力。特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。IBM：致胜是第一位的IBM在奖励优秀员工吋，是在履行自己高效绩文化。1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。具体來说，PBC从三个方面來考察员工工作情况。第一是Win,致胜。首先你必需完成你在PBCH1制定的计划，无论过程多艰辛。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营状况，董事会对总裁也不会心太软。笫二是Executive,执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境我修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响你的晋升。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team,团队精神。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，冇时候一件事会从全球的同事那里获得帮助所有Team意识应该成为笫一意识。不必员工提醒，老板自会给你涨工资，但是如果员工自我感觉非常良好，年初却没有在工资卡上看到口己应该得到的奖励，会至少有四条制度化的通道令你提出个人看法。IBM的文化屮特别强调TwoWayCommunicarion双向沟通，不存在单向的命令和无处中诉的情况。第一条通道是与高层管理人员面谈(Executivelntemiew)。这个高层经理的职位通常会比你的直屈经理的职位高，这种面谈是保密的，由员工门由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，最终，你反映了情况会交由有关的部门处理。第二条通道是员工爲:见调查(EmployeeOpinionSurvey)o这条路径不是直接面对你的收入问题，而11这条通道会定期开通。TBM通过对员工进行征询，呆以了解员工对公司管理阶层、福利待遇等方面有价值的意见、使Z协助公司营造一个更加完美的工作环境。第三条通道是直言不讳(Speakup)o“Speakup”就是一条直通通道，可以使一个普通员工毫不牵涉其直屈经理的情况下，获得高层领导其至总裁郭士纳对你关心问题的答复。没有经过员工同意，，“Speakup”的员工身份只有“Speakup”的协调员一个人知道，所以你不必担心畅所欲言的风险。 第四条通道是屮诉（Opendoor）,IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行Opendoor,直接跑到下属的办公室问某件事T■得怎么样了。IBM用Opendoor向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。HR管理：人才激励七大绝招★★★1、信任激励法一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力更为重要。信任激励是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。领导干部对群众信任体现在相信群众、依靠群众、发扬群众的主人翁精神上；对下属的信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用”上，而且还表现在放手使用上。刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮显出一个：“诚”字；魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信”字；这都充分体现了对人才的充分信任上。只有在信任基础Z上的放手使用，也才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性。冇时其至述可超水平的发挥，取得自己都不敢相信的成绩。2、职务激励法一个徳才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局而的可造就Z才。就应把握实际需要、扬氏避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名单位的领导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能是我们的社会主义事业蒙受损失。为官一任，就要造福一方，作为领导一定要有“有胆识虎龙，无私辨良才”的胆识，求才,用才，惜才,育才;给虎以深水，而非误陷深潭,给虎以深山，而非逼入平地，使“虎龙”各尽其能，各展其技，这才能齐聚本地贤士、广纳八方英才。对于在实践检验屮确属“真金”者，要及吋地给任务压担子,引入竟争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。职务激励要按照党的组织原则程序，对后备干部给予考察、培养、选拔和任用，要坚持党委会集体研就制度，防止干部任用上的“一个人说了算”。3、知识激励法随着知识经济的扑面而来，当今世界的日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，干部对伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也口益突出。这就需要领导干部一方面在实践中不断丰富和积累知识，另一方面也要不断 的加强学习，树立“终身教育”的思想，变“一时一地”的学习，为“随时随地”的学习；对单位一般员工可采取自学和加强职业培训的力度；对各类人才也可以进行脱产学习、参观考察，进党校高等院校深造等激励措施，作为一个跨世纪的人才也应掌握必要的外语和计算机知识，能够理用因特网获的各类信息（本单位也应建立高效率的信息情报网络），各级各类人才只有在“专”和“博”上下工夫，不断捉高自己的思想品徳素质、科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质，使其能够成为“T”型或“A”人才，也才能适应时代对干部队伍，对人才素质的要求。知识激励是人才管理的一个重要原则。4、情感激励法情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这也需要我们的领导干部不断地满足群众、满足各类人才F1益增长的物质文化的需求。这也要求我们的领导干部要多关心群众的生活，敢于勇于说真话、动真情办实事在满足人们物质需要的同时，要关心群众的精神生活和心理健康。捉高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力。对于它们产生的事业上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑难病症”，要给予及时“治疗”和梳导，绕弯子，解扌II子，要大力开展社会公德、职业道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群众的关系；以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。5、目标激励法目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的口的。口标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。止如一位哲人所说“目标和起点Z间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的孑盾只能用奋斗去同统一；困难，会使弱者望而却步，却使强者更家斗志昂然；远大目标不会象黄莺一样歌唱着向我们飞来，却要我们象雄鹰一样勇猛地向它飞去。只有不懈地奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人才进行全而综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。6、荣誉激励法从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于-•些工作表现比较突出，具冇代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还耍以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励屮述要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团对精神。 7、行为激励法人的情感总受行动的支配，而人的激励又将反过来支配人的行动。我们所说的行为激励就是以目对彖富有情感的行为情感来激励它人，从而达到调动人的积极性的口的。我们常讲榜样的力量是无穷的，就是口种典型人物的行为，能够激激发人们的情感，引发人们的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用，就像一面旗帜，引导人门的行动。HR必备的五大谈话技术★★★个体心理咨询技术由一系列谈话技术组合而成，其屮相当多的技术在人力资源管理谈话中可以借鉴和应用。应用心理咨询个体咨询技术，能冇效提高人力资源管理工作者的谈话技术，妥善了解员工的内心想法，积极有效地纠正员工的错误认知，消除员工的不公平感，积极引导员工的独立思考，从而捉高员工的工作效率和工作积极性。倾听技术倾听是HR接待来访者的第一步，是建立良好的双方关系的基本要求。倾听不仅仅是用耳朵去听，更重要的是用心去听，去设身处地的感受。不但要听懂來访者通过语言、行为表达出来的东西，还要听出来访员工在交谈中所省略的和没有表达的内容。有时來访者说的和实际的并不一致。比如：在中国传统文化中，人们普遍讨厌告密者，因此有些来访者对老板或者同事有不满吋，会用“还好”、“还行”等搪塞。比如：來访者说到门己被扣奖金时，他可能有以下几种不同的表达方法：1・奖金被扣了；2.我的奖金被扣了；3・公司扣了我的奖金；4・真倒霉，奖金扣To从这些不同的表述中，人力资源工作者可以洞悉来访者的自我意识与人生观的线索。第一句是对事件的客观描述；第二句来访者把奖金被扣的事情归因于自己，可能是好自省、易自卑的个性。第三句来访者潜意识认为是公司不对，故意扣他奖金，这种人口J能推诿，容易冇攻击性。第四种则有宿命论色彩，凡事认命。所以对來访者描述人和事所使用的词语或结构，有时往往比事件本身更能反映出一个人的特点。具体化技术不少HR在谈话中常陷于困境，很大程度上是由于以下两种原因造成的。第一是问题模糊。冇些员工谈到自己的问题时往往用一些含糊的、很普遍的字眼，比如：“我烦死了”，“公司太讨厌了”。当员工被口己所界定的情绪笼罩的时候，往往会陷入困扰之屮，且情绪具有传染性，会影响到其他员工的工作效率。因此，在人事谈话中，HR的任务就是要设法使这种模糊的情绪具体而清晰，这就必须应用到具体 化技术。例：來访者：我今天真倒霉，烦死了。HR：你能告诉我发生了什么事？来访者：多着呢，尽是不如意的事！早上上班，主任说我这个月迟到扣发奖金1000块；中午经理说要调我去北方做市场，可我小孩才两个月；下午的时候我无意中听到隔壁同事的工资数，是我的两倍……反止事情多着呢，我总觉得好事没我的份儿，倒霉事我净碰上，别人怎么都没这些事？通过询问，HR可以把来访者所说的倒霉、烦恼的事具体化了，也加深了对来访者认知方式和行为特点的了解。冇时候，通过HR的具体化技术询问后，会发现问题并不严重。例：HR：你门从进入我们公司，对集体活动表现不怎么积极，能告诉我什么原因吗？来访者：我来自偏远农村，父母都是农民，我在广州没什么背景，我感到自卑。HR：还有呢?来访者：我在公司工作一年多，考核都是B+,从没得过A,看到比我优秀的同事，我感到自卑。HR：你们部门有多少人得A?共有多少员工？來访者：有5个同事得A,共有28人。HR：还有什么让你自卑的?来访者：好像就这些。HR：你想想，你们部门屮有多少来自农村，在中国有多少人父母是农民，这些人都自卑了吗？你部门大多数人都没得A,难道都要抬不起头吗？你想想看。来访者：我一直觉得自己这也不行，那也不行，仔细想想，特别是你这么一说，觉得确实没什么。一直以来我都没好好的理解原因，反而总让自己自卑情绪困扰着，看来我是错了。 这一实例说明，来访者白我感觉的判断和结论往往起初来源于具体的事件，由于不合理的、歪曲的捉炼或称Z为简化，变成了一种抽彖的观念或模糊的情绪。在企业管理中，有些员工会错误地理解公司的政策措施，通过对这些措施的歪曲和提炼，就变成了一种针对公司管理者的模糊情绪，往往会造成公司管理层和员工层的对立，影响到工作的积极性。第二是过分概括化。在金业人力资源管理屮，引起员工对公司不满的另一个重要原因就是过分概括化，以偏概全，把个别事件的意见上升为一般性结论，把对事件的看法发展到对某人，把有时演变为经常，把过去扩大到现在和未來。这就特别需耍貝体性技术去澄清。例：IIR「你总说公司对你不好，是谁对你不好？哪些事情上对你不好？你能给我个例子吗？”通过举例，HR发现原来是有几个同事喜欢开他玩笑，弄得他很难堪。此外，他在公司一个知心朋友也没冇。通过具体化技术，HR发现根源在于他的过分概括化思维，一是把个别人扩大到全公司，二是把开玩笑当做对门己不好，从而影响他对同事和公司的看法，对人际关系产生不良评价，并进而影响到自己的情绪，出现抑郁、冷漠、不信任等心理。当他把个别的、特殊的经验上升为一般的结论后，这种结论性的思想又会强化原有的经验，当他用这样的眼光去看周围，用这样的态度去对待他人时，就会使矛盾扩大化、问题复杂化。HR明白这一点，了解事情真相后，就可以冇针对性地进行引导。如上例，可以对来访者的不合理认知方式进行调整，用合理的事实代替不合理想像，而不是像一般的HR那样，空讲人际关系的重要性之类的老调。面质技术而质技术又称质疑、对立、对质、对抗、正视现实等。在心理咨询屮，是指心理咨询师指出来访者身上存在的矛盾。在生活中，面质会导致不愉快的结果。那么在人事访谈屮为什么述需要使用面质技术呢？使用面质技术可以协助来访者促进对自己感受、信念、行为以及所处景况的深入了解，可以激励来访者放下自己有意无意的防卫心理，掩饰心理来面对自己，面对现实，并出此产生富有建设性的活动，可以促进来访者发现自己被自己掩盖的能力、优势等口身资源，并加以利用。HR必备的五大谈话技术★★★HR可以在如下条件下使用面质技术。如来访者言行不一•致，来访者的言语和访谈之外的行为不一致。 例：HR：你总是说你很喜欢公司，可是你从不参加公司的集体活动。IIR：你对公司的绩效考核结果很不满意，但是在谈论别人的错谋时却面带喜色。HR：你刚才还说你对公司的人际关系非常满意，现在怎么骂起老总来了？HR：你总觉得你在公司是个无用者，可我觉得你在公司的作用是举足轻重的。而质技术是人事访谈屮必须的，但是而质的妥善使用很需要。而质使用必须谨慎,适当。过分小心，害怕使用面质，保持人际关系的一因和气是不足取的。而过分使用面质，则有可能伤害来访者感情，引起双方的对立。在使用面质技术时，有几点值得注意：一是面质要有事实根据。事实不充分，不明显时，不宜采用面质。二是面质技术要避免变成个人发泄。面质的目的是为了澄清问题，促进来访者明口口身问题，不可变成IIR发泄情绪和攻击对方的工具。比如：“你到底想怎样，你怎么岀尔反尔”等，是不合适的。三是要避免无情攻击。有些HR不是在诚恳、理解和关怀的基础上应用面质技术,而是把面质当成表现自己智慧和能力的机会，不考虑来访员工的感情，无情地使用面质，使来访者无法招架，陷入痛苦。比如：“你口己认为口己是个好职工，可是每年你的考核都是最差的”或者“公司在最困难、最需要大家出力的时候，你却打辞职报告，你在X总的心上狠狠插了一刀”。如此面质，像是法庭驳斥，而不是人事谈话。现场控制技术人事访谈的方向必须在HR的控制Z下。也就是说，谈话的方向、所涉及的问题以及会谈时间都必须是有计划、有目的的。另外，控制会谈内容不但对HR节省吋间提高效率非常重要，对于来访者也很重要，快速高效地解决来访者的问题，会捉高对HR的信任和对企业管理层的信心。如呆人事访谈漫无边际，来访者会厌烦。控制谈话的技术较多，而且可以随机应变。最常用的有如下几种：第一种方法是释义法。即征得来访者的同意后，把来访者的话重复一下并做解释,解释完以后，立即顺便提出另一个问题。这样做，使来访者感觉问题的提出自然,会感到HR提出的问题非常合理。例： 来访者：公司的考核不公平，我很气愤。HR：是的，不公平令人很生气，看得出来，你觉得我们公司考核上存在不公平现象，能告诉我是什么环节令你如此气愤吗？第二种方法是中断法。在人事谈话中，来访者经常因情绪激动或认识不到位而喋喋不休吋，不便强行让他停止谈话，这吋可以请他抽支烟，替他倒杯水，请他取样东西过來，或者建议换个地方再谈等等。第三种方法叫情感反射法。即HR冇意识地激一下来访者，使他把话题引向某些问题。这种方法要注意时机，初次谈话不宜使用。第四种方法叫引导法。这是有经验而非常机敏的HR经理最常使用的方法。即由目丽话题引向另一话题。通情达理技术通情达理技术被国内外心理咨询家公认为最关键的咨询特质。在国内，通情达理技术有时候被称为移情、共情、神入、同感心、同理心等等。通情达理技术包描两个方面，即通情技术和达理技术。通情是指设身处地进入來访者的内心世界，了解來访者真实的想法。达理是用理性去思考和回答来访者的问题，是什么，怎么样和怎么办。对于来访者来说，通情达理使得来访者感受到被接纳，从而心情愉快。由于通情达理，促进了来访者自我表达和自我探索，从而达到更多的自我了解。同时，通情达理对于那些迫切需要获得理解和关怀的员工有非常明显的效果。例:有位员工在公司去留之间迷茫，说：“公司派我去国外调研，我从没离开过深圳,周围又冇很多好朋友，可现在一下子去这么远，人生地疏，人力资源部能不能考虑派其他人出去，我很烦恼。”如果HR回答：“岀国是好事情啊，多少人梦寐以求啊。”这是忽视來访者的感情,是一种失乎情理的语言。如果HR冋答：“你看上去聪明漂亮，你会圆满完成公司的任务的。”这样的冋答是隔靴挠痒，没能认识来访者内心的担忧。如果HR回答：“我们每个人总有一天耍独立的，这没什么了不起。”这像是一种评判，高高在上，完全否认了来访员工的情绪。如果HR回答:“要独自去国外做市场是会有很多困难的，但是要相信世上无难事, 只怕有心人。”这种回答对■来访者表示了一定程度的理解，但后半句空洞，理解不深。