中大科技薪酬诊断

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1、中大科技公司薪酬考核体系诊断报告上海共图企业管理咨询有限公司2002年12月中大科技公司薪酬考核体系诊断报告2002年12月50-12月7日，我们对中大科技进行了为期二天的调研，涉及50多人，具有广泛的代表性。在调研中，我们感觉到，中大科技在薪酬、考评上曾经有很好的做法，但这二年存在的问题比较多，主要原因是新进员工较多，各种成分的员工各具不同的期望，再加上人力资源主管掉换频繁，政策设计缺乏系统性、科学性和相对稳定性。主要问题集中在以下方面：1、薪酬制度不稳定这次调研，员工反映最多的问题是，最近几年来，公司的组织结构、岗位设定、薪酬

2、考核办法多次调整，使员工无所适从，不知道自己明天属于哪个部门，明天的岗位是什么，明天应该拿多少工资。2、考核期限不合法很多员工反映，劳动合同是一年一签，可在试行的“四三三”方案中，最后的30%要两年后才拿，这就意味着作为“从合同”的工资合同期限居然长于作为“主合同”的劳动合同期限，显然不合法。3、工资设计不规范目前，对于每一个岗位应该拿多少工资，每年工资应该增长多少都没有明确规定虽然表面上有一些规定，但并未落到实处。整个工资体系表面不公开，实际半透明；表面有规定，实际很模糊。据很多员工反映，“每个人可以拿到的工资，对新人来说，取决

3、于个人的谈判能力，谈判能力高，拿到的工资就高；对老员工来说，更多地取决于领导好恶，领导愿意多给就多给。”从而出现，同样的岗位工资差别太大，岗位变动了工资不变化等等不合理的现象，对部分员工造成伤害；员工不知道自己该拿多少工资才合理，不知道自己岗位升迁后工资是多少，从而使工资失去了他应有的激励作用。4、激励机制不奏效公司在工资设计中，考虑了激励工资的因素，但在实际中，却很难起到激励的作用，主要表现在：1)对挂钩的考核工资，在考核中根据中国人传统的“没有十全十美，，的观念，永远都没有五分。这意味着员工无论多卖力，也就最多基本拿到自己应该

4、得的那部分工资，不可能多拿多劳并不能多得，自然就不愿意多劳。换个角度思考，也就难怪有员工认为这种绩效考核是公司想着法子扣员工钱了，无非只是扣多扣少而已。2)在考核过程中，很少有定量的考核指标。即使有，但在考核中，事实上也没有得到执行，基本上都是上级对下级工作态度、出勤情况等进行一些简单的考核。由于上级的面子因素、人情因素，也很难拉下脸去严格考核。这样的考核导致的就是大家的考核结果都差不多，都不会是满分，也都不会太差，都能接受。这样首先是不科学的，比如对研究人员的考核怎么能沦落为只是采用考核出勤率等和工人一样的考核办法；更重要的是，

5、打击了想做事的员工的积极性，因为他不知道自己到底做得怎么样，到底是好还是不好，因为他很难从工资这个最有效的激励信号上看到公司对他现在工作情况的满意程度。1)老板对研究人员是舍得奖励的，但这样的奖励往往对人不对事，很不规范，随意性大，有的人做出了项目不奖，有的人项目做到一半就大奖；有的年头奖，有的年头又不奖，有的答应了的奖励又不兑现。这样的激励非但没有效果，往往适得其反，挫伤了科研人员的积极性。5、约束机制不实行目前的工资体系，实际的考核结果，使大家觉得干好干坏一个样，反正拿得都差不多，就会让一些人产生“混日子”的思想。事实上，由于

6、公司老板的慈悲心肠，很少让员工下岗，也使得他们敢于混，能够混。一定程度上讲，这正是公司能留住研发人员的原因。因为虽然你研究出产品，可能没什么奖励；但你什么都研究不出，也不会让你走人；研究计划完不成也没关系，不会扣你的工资。缺乏约束的工资体系事实上成为了滥竽充数者的“温床”。6、营销人员、管理人员、技术人员的关系问题公司表面上是强调技术人员第一，但在实际的各种待遇中（显性和隐性），还是管理人员的待遇最好，而公司对研发人员很大的一个奖励就是把他提拔为管理人员。于是，公司里官帽横飞，绝大多数的技术人员都有一个或大或小的官衔，这一方面加大

7、了公司的管理层级，同时也有把一流的技术人员变成二流的管理人员的风险。在人员的配备上，在考核办法的制定上，在工资的设计上，没有针对这三类人做出一个具体的考虑，从而使得相互之间存在矛盾。特别是技术人员对管理人员意见较大，认为他们人浮于事，无事生非，加大了公司的人力成本却没有为公司带来足够效益。7、新、老员工的关系问题由于公司新进员工的工资取决于他个人的谈判能力和市场行情，从而就经常出现了新进员工的工资高于公司跟他同样学历同样能力的老员工的工资。对于这样一个明显的不公平应该如何解决？如果把新员工的工资的降低，可现在市场上的工资水平摆在那

8、里，低的工资是吸引不来人才；如果提高老员工的工资，可公司目前又面临着很大的压力。8、技术保密与考核的关系问题如何制定一个合理的对研究人员的考核办法是目前公司最大的困难。显然，不能对他们沿用对一般人员考核的那套办法，应该针对他们的研究成果和研究进度来