人力资源管理诊断报告-综述

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1、人力资源管理诊断报告综述主要内容新的公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，A公司的人力资源管理观念有所进步，已经不能但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上满足A公司发展的需要。人员现状分析发现，A公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%,中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术岀身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称

2、水平偏低，没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。A公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识，缺乏工作压力，由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。A公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工的积极性，增强公司的

3、竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。图13-1至图13-12是报告中综述部分节选。报告目录综述规划与培训与考核薪酬建议/招聘/发展///图13-1工厂多年以来执行国有企业人事管理制度，靠原有制度的惯性保持其完整已贯彻实行多年，形成人们的心理定势在市场人才观念下，受到很大冲击,人才流失较大各级人员熟悉操作国有企业人事管理制度拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏在改革中而临阻力伴随着相应的计划管理体制，在市场经济体制下显得陈旧、僵化图13-2公司人力资源管理在观念上迈进了一大步，但总体未能脱离原有模式在执行中，新思想与老方法不相协调图

4、13-3人员结构不合理；开发人员和销售人员比例过小□高层管理人员4%■中层管理人员7%□职能人员12%□行政事务人员8%■技术人员7%□开发人员7%图13-4中高层管理人员年富力强，但绝大多数技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低年龄结构图学历结构图□25-35岁34%■36-45岁33%□46-60岁33%□平均年龄40.2岁■扇面5□人专33%■屮专14%□初中10%□本科43%■扇面5专业结构图职称结构图EI无14%■技术类专业76%□管理类专业5%□行政类专业5%□助理丁程师10%■技术员5%□无10%□工程师10%■政工师5%□经济员5%■助理会计师5%□助理经

5、济师13%13一5技术队伍年龄结构合理，但教育层次，职称水平偏低年龄结构图学历结构图□25岁或以下25%■26-35岁21%□36-45岁39%□45岁以上15%■平均年龄33.3%□大专18%■中专14%□初中4%□本科64%■扇面5职称结构图□助理匸程师25%■技术员4%□无25%□丄程师25%■高工21%■1-3.5f□本科56%■人专11%□中专11%□初中22%销售队伍主要是青壮年，但人数太少，学历偏低,主要是科技出身，没有人经过营销专业教育学历结构图年龄结构图□通信40%■电气自动化10%□财务10%□信息工程10%■无线电30%专业结构图13-7学历结构图口

6、大专6%■中专/奇校/技校27%□初中35%□无30%■本科2%工人队伍年龄结构合理，但教育层次，职称水平太低年龄结构图□25岁或以下25%■26-35岁21%□36-45岁39%□45岁以上15%■平均年龄33.3%职称结构图□助理匸程师4%■技术员1%□无94%□工程师1%人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主职能主管人员责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面议，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试

7、，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查。保持公平对待员工，疏通联系，而对而解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下屈的反馈技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整纪律、招聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针楷体表示LI询缺乏的职能图13-9人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成的国有