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1、DOI:10.19744/j.cnki.11-1235/f.2007.10.013中国企业产品创新管理模式研究(一)中国工商管理案例研究中国企业产品创新管理模式研究(一)*——以海尔型号经理为例□黄江明摘要:本文以海尔产品开发为研究对象,运用理论与案例相结合的研究方法,探讨中国企业产品创新管理模式与竞争能力。在传统的产品开发体系中,研发战略目标、产品开发业绩评价以及激励措施并不完全一致。自2002年创立型号经理制以来,海尔将市场原理引入企业内部,对研发人员的业绩评价与开发产品的市场业绩直接挂钩,实行市场化工资,以此
2、调动研发人员开发新产品的积极性。本文围绕型号经理总结海尔的产品开发和创新管理模式,对中国企业快速开发生产所需产品,提高产品竞争能力具有重要参考价值和理论创新意义。关键词:产品创新型号经理市场化管理一、研究背景与目的任何企业的产品创新和开发活动,都以快速和低成本为目标。而实现这一目标的难点在于:如何准确把握市场需要和提高产品开发绩效。因为市场需求多为模糊信息,并需经过6～8个环节才能传至产品开发人员,信息失真问题十分突出。在传统的研发组织架构下,企业虽然也强调产品快速开发战略,但新产品开发的决策机制、绩效评价、开发人
3、员激励等方面并未与研发战略形成配套。新产品开发决策权往往集中于产品规划部门或相关的主管领导,开发人员缺乏新产品开发立项的决策权,只是按照既定规划和立项从事具体的产品开发作业。在评价新产品开发的业绩方面,传统上多侧重于对开发项目的技术风险、产品开发的效率等方面的评价,而产品开发周期、产品开发速度、投入产出效果等重要指标则受到忽视。至于相关的市场指标(市场份额、市场利润率、顾客满意度等),则不属于技术人员关注的范畴。如果新产品在此后的市场中取得良好的销售业绩,企业一般会重奖销售人员,而非技术人员。上述问题,是我国家电行
4、业存在的共性问题。在全球化竞争时代,企业欲不断开发市场需要的新产品,必须对原有研发组织架构进行重大变革。本文旨在通过对美高美彩电开发过程的实地调查和案例研究,深入探讨海尔调整组织架构以适应研发战略,提高产品开发市场效果的背景、过程及其特点。本文选择海尔美高美彩电作为案例研究对象,主要基于以下两个理由:第一,美高美彩电开发在海尔产品开发历史上具有里程碑的意义。2001年末,海尔以开发美高美彩电为契机,首次引入“型号经理”整合产品开发流程,大大提高了产品开发效率。第二,美高美彩电“型号经理”的引入,标志着海尔产品研发管
5、理模式的突破。2002年之前,海尔采用的是传统的产品开发模式,即把新产品开发全流程分割为产品立项、产品设计与开发、产品营销、产品售后等若干个小流程,由不同的职能部门分担。其中项目经理及其团队只负责产品设计与开发。而型号经理全程负责制的出现,带来了海尔产品研发管理模式的突破与组织变革。本案例研究具有以下3个特征:深入的企业调研与长期跟踪;聚焦关键事件及其变革全过程;大量挖掘至今没有公开过的资料,包括访谈、书信往来等第一手资料(见附录1)。二、文献研究与分析框架对产品开发管理的实证研究始于20世纪60年代,其研究成果主
6、要集中于产品创新成功与*本研究受国家自然科学基金面上项目“基于产品架构的企业竞争优势理论与实证研究”(70772092)资助。-122-《管理世界》(月刊)2007年第10期失败的一般因素分析,较少涉及产品开发周期、开次分析理论,指出应发效率等竞争因素分析。Myers和Marquis(1969)及从新产品价格竞争研发战Allen(1977)的实证研究对象主要集中在美国宇宙力、质量竞争力、品种略目标航空、高新技术等产业领域。竞争力、信誉竞争力、对产品开发的绩效与评价等问题的研究则始于时间竞争力和环保竞图1理论分析框架
7、20世纪80年代末。当时,产品创新的压力主要来自争力等方面,建立系统的评价结构和体系。总体而市场对缩短产品生命周期和加快研制速度的新要言,国内关于新产品开发管理的相关研究多属对国求。在这种背景下,出现了并行工程(Concurrent外观点的介绍,基于调查和案例研究的非常少。对新Engineering,简称CE)理念和相应的技术方法。Kim产品绩效评价的研究,也往往是在一种理想状态下B.Clark(1991)和TakahiroFujimoto(1991)在历时6进行的。实际上,评价单个新产品的业绩是件很困难年调查了日
8、美欧20家大型汽车公司的29项产品开的事,因为企业财务报表很难准确反映单项新产品发项目后发现,日本企业只需西方企业1/2的工艺的利润、市场占有率、盈利率等指标。和2/3的时间,即可生产出同等质量的产品。因此他本文认为有效的产品开发管理模式应该具有们主张推行并行工程,实施项目经理负责制。针对当以下两个基本特征:产品开发战略目标与组织架构时学术界偏重并行工程研究
