企业如何实施冬季战略突围

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1、企业如何实施冬季战略突由美国的次贷危机所引发的金融海啸，是否会给全球的企业带来像灾难片《后天》里令人恐慌和绝望的冰冻？企业是要像图书馆里的那位警察那样带着市民冒着被冻死的危险盲冃突圉，还是像男主角Sam那样跟朋友们在图书馆里取暖静待寒冬过去？冬天来临已成事实，那么企业如何才能安全突出寒围？如何才能成为冬天里的傲雪寒梅？下面是中国科学院研究生院管理学院教授韩永生的观点。早在去年下半年至今年上半年开始，冬天的种种迹象已经显现。美国的次贷危机推倒了多米诺的第一张牌，引发金融海啸，导致虚拟经济的崩盘，现在已经影响到实体企业，最先受到冲击的就是外向型企业。那么您如何看

2、待冬天对企业的影响？大家一提起冬天可能都会想到白茫茫一片死气沉沉，但是冬天在我看來并不是一片冷寂生杀：小草枯萎了，它在等待来年发芽；蛇和熊都躲进洞里冬眠了；冬青和柏树依然绿着；而梅花仍旧在这个季节里绽放。其实宏观环境对企业并不十分重要，因为宏观环境发生变化时，所有的企业面临的情况都差不多，问题的关键是，企业究竟有没有自己的决定性竞争能力。到底该怎么來理解企业的决定性竞争能力？一个好的战略可以指导企业达到企业想要达到的日标。所以企业要从这个冬夭里突出重围，就必须从战略开始。决定性竞争能力是企业战略的重要组成部分。所谓企业的决定性竞争能力，它包含两层含义，一是企

3、业寻找客户的重要需求，二是企业把满足客户的这一重要需求做到竞争对手做不到的地步。比如同样是汽车，宝马的决定性竞争能力是其优越的驾驶性能，沃尔沃的决定性竞争能力是就是它突岀的安全性能。如果一个企业做不出差异性，什么都跟别人的差不多，那这个企业就没有决定性竞争能力。一个没有决定性竞争能力的企业，别说要过冬，就是在春光灿烂的时候也未必能活下去。那么，决定性竞争能力与我们通常提到的核心竞争力、核心竞争优势有什么区别吗?决定性竞争能力和核心竞争力或者核心竞争优势是不一样的。后者的概念比较模糊，不管是认为品牌还是创新等为企业的竞争优势，实际上它们都是以自我为中心的，而决

4、定性竞争能力是以客户为中心。透过决定性竞争能力如何看待企业竞争的本质？我用屮国传统的两种棋来打个比方：象棋打的就是拼个你死我活，即使打到最后你只剩一个小兵，你也算是赢了，就像红海战略一样，是通过低成木、差异化和技术领先去争夺有限而既定的领地的「韦I棋则比较像蓝海战略，主动去创造顾客，开辟新的领域。它讲求和谐、共生、共赢，那样整个商业环境就会良性循环。当一个企业制定出竞争对手学不会而顾客很欢迎的标准时，那这个企业就有机会成为行业霸主。所以在我看来，竞争的实质就是标准的竞争。以前人家都争当行业第一，现在应该转为争做行业唯一。可不可以这么理解，这个标准就取决于您所

5、说的决定性竞争能力？对，企业能给客户带来独特好处的那一点，就是它的决定性竞争能力，这个能力可以发展为行业的新标准，颠覆传统标准。决定性竞争能力很人程度上决定着企业现下的生存和未來的发展，那么企业要如何创建自己的决定性竞争能力呢？一流企业卖的都是标准，二流企业卖的是技术。要打造企业的决定性竞争能力，还要让竞争对手学不到，就必须颠覆传统思维，颠覆现有标准，让你的标准成为行业标准，让顾客得到独特好处。如果你把其它企业做得一般的地方做得很好，那么即使你在其它方面做得很一般也能活得很好；如果你做得很好的地方别人也都能做得很好，那你就没有竞争力了。比如现在的很多企业都不

6、重视交货期，交货期一旦错过，就会严重伤害客户的需求。在我看来企业要做的是两件事：一是要准时交货，二是做到行业竞争对手交货时间的二分Z—甚至四分Z-O你耍做到这两点，它们就成为了你的决定性竞争能力。问题的关键是，很多企业往往是从自己的角度去理解客户的需求，这是不是会很容易造成理解偏斧？对，现在的问题就是企业努力的方向与客户的需求相脱节。对于客户來说,谈完合同后最关心的是产品品质与交货期，而很多企业关心的是降低成木，老板拼命地让底下的人降低成本，但其实企业的fl的是赚钱而非降低成本。只要能帮助企业赚到更多的钱，即使加人成本也是很必更的。所以金业要把注意力从内部竞

7、争转向研究客户需求，研究足够多的重要客户的需求，而这个需求是行业本身给他们造成的麻烦，然后帮助他们把这个麻烦解决掉，而且要尽量避免让自己冒太多的风险。当你的企业能制定出竞争对手不会而客户很欢迎的标准时，那你就有机会成为行业霸主。要想真正号准客户的脉，真正洞悉他们的需求，是不是也并非易事？举个例子来说明，或许能对他们有所启示。戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克尔•戴尔说：我们与潜在客户，与已购买我们产品的顾客保持沟通，因此我们完全了解他们的真正需求和好恶，以及我们哪些地方应该改进。我前儿年去戴尔考察的时候，尽管我并不是戴尔的客户，我甚至说明自己也不是他们的潜在

8、客户，但是他们仍很耐心冋答我的疑问，并且不断询问我对