人才继任计划实施步骤

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1、人才继任计划实施的四个步骤2007年02fl01FI10:02文/徐杰培训杂志很多企业在快速发展期会遇到人才短缺或员工能力跟不上发展速度的情况，导致业务受阻，影响长期战略的实现。除了外部招聘与内部培养这两种主要的人才获取渠道之外，很多企业开始探求一种新的人才补充机制一人才继任计划。人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为。后备人选一般來自于下一级岗位，是作为木岗位的储备干部，并非取而代之。金业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机

2、会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上-•级岗位的资质和能力。实际上，很多知名企业很早就开始了人才梯队建设与继任计划的实施，如通用电气前CEO杰克•韦尔奇就是通过继任者计划走上了CEO的位置。这些公司通过人才继任计划的实施，为公司输送了源源不断的人才，对战略实现和业务増长提供了持续的人力资本支持。步骤一:成立人才继任计划实丿施机构人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些工作的推进与实施。例如可成立人才发展与评鉴委员会，成员-•般由高管层、中层和人力资源部相关人员组成。下表为某企业人

3、才发展与评鉴委员会构成情况。功能描述组成人切职责任駅条件备注人才发展与人才胜fum和发展力评硯的实施机构.负責企业人才禅队建验和才能评整工作.负稅制定人4淡程和规范.捷交企业关徳人才评估报竹和发展建议.卿踪裳展计期的：血上任1人领爭人才发腋委员会的各项工作•井对委员会成员评怙1：作遊行苓檢剛主任1人协助拦任开展人才评估与发龊1：作.村秘鬧L纽与协训匚作捷供支持分管人力蚩溫的领导秘惭人组织.协调人才发展委伉会的#顼泮佔1：作.人才评估蠹料的收集・蜜理.报曲攢尊和人才劇SHi啲起革山人力讲曲部选派人厲担任■其备组尿协调能力，对人才发』和人才评估具

4、有理论妙识和实践经能不戮与评佔打分常等委切9人n体执行人才发廉委射会的#项iffAf作•丿卞对人才发展评估工作犍出反谄麻见由备专业践分管麵导.巾层遵理和员E代丧扭任我丁•代农至少人专业知识葆叭接哽和应人才耐评与发展堆训.表1某企业人才发展与评鉴委员会步骤二:确定企业关键岗位层级图人才继任计划的实施并不是覆盖企业所冇的层级和岗位，应重点针对关键岗位实施，且需要冇步骤、冇计划地分批进行。确定企业关键岗位也就是确定人才继任计划的实施对象。关键岗位可以根拥企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明朽，通过综合评审來确定企业的关键岗

5、位。一•般來说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定对通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审等方式來确定，并参考同行业其他企业关键岗位设置情况，最终形成企业关键岗位层级图。下图以某企业财务部为例说明。总股"理2財务如ij」理4-一忖懺出伯成專咒1卜斟务核更加齐分刑CI址务分折师2需要指出的是，金业的关键岗位确定后并不是一成不变的，而应根据企业发展战略、经莒H标和经莒环境的变化，不断重新市视和更新企业的关键岗位层级图。步骤三:人才盘点与发展力评估关键岗位层级图确能后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才

6、，对这些人员进行盘点和发展力评估。对关键人才的发展力评估主要从两个方面來考察:绩效和潜能。绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展。将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，山此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上，即下图阴影部分：▲潜能人才继任九方格高中绩效.对关键人才的盘点和发展力评佔最终要形成关键人才发展力评估报告，作为员工乖要的个人发展资质档案。报告应主耍包插以下内容：1、个人基木信息:姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人

7、简历、其他人事信息（如劳动合同、语言、所获荣誉、奖励、培训经历等）。2、截至评估日Z前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价。3、胜任能力评估:根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括:优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等。4、结论:员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者。通过发展力评估來确定作为上一级岗位的后备人选（继任者），并列入企业人才梯队名单;而且，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已貝备胜任素质，哪些人员在哪些方而还需耍加強，从而为下一步制定针对性的发展和培养计划提供重要

8、的客观依据。步骤四:制定并实施继任者发展计划通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估，确定了关键岗位的继任者,根据关键人才发展力评估的结果，制定个性化的继任者开发计划