诊断思路（草稿）

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1、诊断报告初稿一.项目背景二.项目组预计工作进程三.取得的成绩1.物业领域：成功地保持了盛天物业在沈阳市的品牌、影响力和行业地位2.房地产开发领域：成功合作开发了盛犬家苑，赢得了开发经验和现金流，对于拯救盛天物业具有生死攸关的意义3.供暖领域：成功进入了供暖领域，并取得了较好的经营业绩。供暖领域是一个比物业领域利润率更高，发展更稳定的领域；4.取得的主要荣誉：四.经营管理问题的诊断1.国有体制的问题盛天物业是一个老的国有企业，从人员安排、薪酬确定、业务开展、人员退出、奖励处罚等等诸多方面，都有老国有企业的特点，并受房管局的制约和影响。2.思想和企业文化在思想上，存在以下观念：干好

2、干坏一个样，干多干少一个样；只要不贪污、不受贿、不犯法、不犯大错误，就不会开除员工；干多干少、干好干坏，收入都一样，不如少干一些；管理严格容易得罪人，以后不好混了；公司的利润、发展和我的关系不大；混日了，混饭吃；盛天是一个养人的好地方。造成下而一些现彖：不思进取，不求上进，各种工作执行不到位，和稀泥，得过且过。3.战略■战略不是非常的清晰，执行不到位。对于物业，按经营的性质划分：存在许多了领域：普通住宅、高档住宅、别墅、写字楼、宾馆酒丿占、度假村、商场和工厂等。也可以按地理区域进行划分。盛天物业的发展战略是模糊的：要甩掉不良的物业资产：亏损的小区、勉强保平的小区、微利但不能带来

3、品牌效应没有发展前途的小区等等;进入高档住宅小区、写字楼、工业物业等。战略制定不具体，缺乏详细的、有时间节点的战略规划。例如：亏损的小区有哪些？亏损的原因是什么？有没有扭亏为盈的希望，发展的潜力大不大？应该甩掉那些小区？用什么办法甩掉？总体的时间安排？具体的负责人？希望进入的高档写字楼物业，■经营机遇的把握供暖公司没有把握住机遇，建立起大的供暖站；置换公司、修建公司的没有真正做起来；4.组织■物业管理的组织层级较多，人员存在较多的冗余■公司对了公司的监督、控制的力度较弱■部门设置的随意性较大，部门职责不明确。例如，企业管理部。5.人力资源■人员的整体素质不高、年龄偏大中层及以上

4、人员21-3031-4041-5051以上大：大学及以上学历全体人员21-3031-4041-5051以上大专大学及以上学历■现有的人力资源开发不够充分■岗位设置和岗位职责的随意性较大。例如，部分子公司的员工经过裁减以后,仍然较多。■招耳肌社会招聘没有发挥作用，临时工招聘存在较多的问题■培训：关键的培训、急需的培训没有充分进行，例如，收费技巧的培训，借助法律手段收费的技巧，标准化服务的技巧■绩效考核：没有绩效考核体系；即使是非常重要和非常容易量化的岗位：收费员，也没有进行绩效考核；目标责任书兑现不严肃。■薪酬：薪酬水平没有竞争力，内部公平性、外部公平性和口我公平性较并，确定新酬

5、的根木存在问题。■人力资源的机制不健全：人力资源存在四大机制：约束机制：绩效管理休系、职业化行为评价休系牵引机制：职位说明书、KPI指标体系、文化与价值观、培训开发体系激励机制：薪酬体系、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制竞争淘汰机制：竞争上岗制度、末位淘汰制度、员工退出制度四大机制严重缺失，造成口前这种状况。存在问题的例证:一.存在问题的梳理根本的问题：1.国有机制的制约2.员工（特别是部分骨干员工）整体综合索质不高，组织结构臃肿缺乏忠诚、敬业、专业技术过皱的人才；3.关键的机制、体系、制度没有完全起来建立4.经营管理措施、方法、制度、规定的严肃性不足，人性化管理色彩

6、较浓;5.战略规划模糊不清二.解决的方案ppt最后再做目录