如何加强精益成本企业管理

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1、如何加强精益成本管理谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业葷事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成木控制也必须分为三个层面來进行，贝山以董事会为核心的战略成木控制、以主耍经营管理团队为核心的经营决策成木控制和以各坏节员工为核心的经营成本控制。一、以董事会为核心的战略成本控制产品成本是企业为生产某个商品的各项耗费的总和，是劳动生产过程屮消耗的结果。马克思在《资本论》中将劳动耗费

2、分为物化劳动和活劳动两种，其中物化劳动将企业物资价值（包括各种材料，动力、设备等）转移到产品成木屮去,而活劳动将企业人力资源价值转移到产品成本中去，从成本的形成过程看，一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有关，以董事会为核心的决策层不一定具休参与企业生产经营活动，不进行物资价值转移，董事会成员中很多可能就不拿企业报酬，这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性，不应当是企业成本控制主体，然而我们从公司治理方面來看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，企业的各项大的事务都由其来决策，包括投资方向、规模、地点、时间等。这些投

3、资决策一旦形成，在很大程度上决定企业成本所处范围，如：投资地点，选在产业集群周边，其采购价格、运输费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类企业;投资规模也可能直接影响采用设备的先进程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等，还有很多决定未來产品价值、成本的重大决策是董事会来制定的，不是管理团队或一般员工能轻易改善的;投资方向更是如此，每个产业都有每个产业特点，单个企业也很难在产业链的每个环节屮都取于优势地位，在专业化高度发展的今天，金业只有优势领域才能做到冇足够的增值，投资企业优势环节是企业

4、战略成本控制的最优选择。〃无名以观具妙，冇名以观其徼〃，董事会的决策很多是在〃无名以观其妙〃阶段，一旦决策形成，从无名就变成有名了，很多的成本只能在有限的范围内〃以观其徼〃了，就如一块上好的钢材，是用来加工精密仪器、打成铁钉或用来垫床脚，这样的大政方针是由董事会来定的，一旦定下的是用来垫床脚，其他条件再好，其增值水平也无法与打成铁钉比，更不要说加工成精密仪器了，因此以董事会为核心的战略成本控制是企业成本控制的制高点。在这一层面成本控制，主要是通过分析企业所拥有的资源优势，包括投入资本数量、拥有技术、专门人才等，从企业将进

5、入产业链的情况，全方位地寻找合适的投资方向和投资地点，以最大限度地发挥企业资源效用。二、核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。三、更新成本管理观念。长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片而地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业

6、成木管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，金业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。四、提高企业人员素质。欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本企划中,成本降低方案是-个全员参加的过程，不论是第-线的生产人员述是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、配合,而不单单是成木核

7、算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。五、结合实际，切忌生搬硬套。日美的成本管理模式差别如此Z大，不是偶然，与其各自的传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于美国的纵向控制，有严格的上下级之分，这就是F1本企业采用更强调合作、协调的成本企划，而不照搬作业成本法的原因。李绘芳老师建议中国企业在借鉴外來先进成木管理经验时，也要注意结合自身实际。六、降低成本还要从人力资源管理入手。企业降低成木还耍从人力资源管理入手，人力资源管理耍激发

8、人的能动性，要对人的从业观念及工作技能进行培养。不能完全依靠外界的培训，要以本企业的培育为主，以外部专业公司的指导为辅，才能持久地达到育人的口的。只有提咼人的创造能力、T.作能力、各种技能，才能提咼企业的生产效率。提咼了生产效率才能减少必要劳动时间，使企业的利润最大化，企业利润最大化能够确保充足、持续的发展能力、运营