高效人士的七个习惯（三）

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1、高效人士的七个习惯（三）着重于“影响圈"的人，脚踏实地，不好高驚远；把心力投注于自己能有所作为的事情，所获成就将使影响圈逐步扩人。反Z,消极被动的人全神贯注在“关注圈"，吋刻不忘环境的种种限制、他人的种种缺失,徒为无法改变的状况担忧。结果是怨大尤人、畏畏缩缩，受迫害的感觉FI益强烈。rti于着力方向错误及由此而生的副作用，影响圈便会缩小。前血曾提到我的一个儿子在学校适应不良，我与桑徳拉都很担心他不如人，受人轻视，这些都属关注圈之内。起先我们把全部心力投注其上，完全处于被动，反而增添忧虑无助以及孩子的依赖心。后來我们转移口标到影响圈，产生了积极效果，不但改变了

2、我们，最后也影响到孩To因此我们不必担忧外在条件，只要反求诸己，就足以化阻力为助力。由于每个人的地位、财富、角色与人际关系不同，在某些情况下，影响圈可能大于关注圈。这反映出此人自私浅薄，也是另一种形式的受制于人。影响力的发挥固然有其轻重缓急，无法完全脱离关注的F1标。不过积极主动的人，关注圈应与影响圈不相上F,如此影响力才能做最有效的发挥。别让问题制服了你根据自主程度的高低，人牛的问题可分为三类：个人可直接控制（与自身行为有关）;个人可间接控制（与他人行为有关）；无法控制（已成过去或客观环境使然）。积极主动的人对影响圈中的这三类问题，都有应对Z道。•可直接控

3、制的问题：解决之道在于改变习惯，这是我们绝对做得到的。本书笫二部分“个人的成功"中讨论到的习惯一、二、三即属这一类。•可间接控制的问题：有赖改进发挥影响力的方法来加以解决，这在笫三部分“人际关系的成功”中的习惯四、五、六中冇所讨论。我个人即曾发掘过30余种截然不同的方法，足以影响他人。通常一般人顶多知晓个三四招：不外乎动之以情，说之以理；不成功便三十六计走为上策或唇枪舌战、拳脚相向。若能扬弃传统压制对方的观念，学习有效的新方式,你町以施展得更为游刃有余。•无能为力的问题：我们的责任就是改变嘴角的线条——以微笑、真诚平和的态度,接纳这些问题。纵使冇再多不满，也

4、要学习处Z泰然，如此才不至于让问题制服了我们。不管一个问题是能直接控制还是无法控制，或是能间接控制，解决问题的第一步都在于改变我们的习惯，改变我们的影响途径，改变我们看问题的方式。而所有这些，都在我们所能控制的影响圈Z内。川心扩大影响圈一旦化学方程式冇某一部分改变，整个化学变化就会改观。同样地，只要我们开始对环境做选择性的回应，影响力也会大增。我曾经与一家公司合作过，该公司总裁精力旺盛，而且对流行趋势反应极其敏锐。他才华横溢，精明干练，但是管理风格却十分独裁。对部加总是颐指气使，从不给他们独当一面的机会，人人都只是奉命行事的小角色，连主管也不例外。这种作风儿

5、乎使所冇主管离心离德，大多一冇机会便聚集在走廊上大发牢骚。乍听之下，不但言之成理而且用心良苦，仿佛全心全意为公司着想。只可惜他们光说不练，以上司的缺失作为坐而言却不起而行的借口O例如一位主管说：“你绝对不会相信。那天我把所有事情都安排好了，他却突然跑来指示一番。就凭一句话，把我这儿个月來的努力一笔勾销，我真不知道该如何再做卜•去。他还冇多久才退休?”有人答道：“他才59岁,你想你还能熬6年吗厂“不知道，反止公司大概也不会让他这种人退休。”然而，有-•位主管却不愿意向环境低头。他并非不了解顶头上司的缺点，但他的回M不是批评，而是设法弥补这些缺失。上司颐指气使，

6、他就加以缓冲，减轻属下的压力。又设法配合上司的长处，把努力的重点放在能够着力的范围内。受差逍时，他总尽量多做一步，设身处地体会上司的需要与心意。假定奉命提供资料，他就附上资料分析，并根据分析结果提出建议。有一天，我以顾问的身分与该公司总裁交谈，他大为夸赞这位主管。以后再开会时,其他主管依然接到各种指示，惟有那位积极主动的主管，受到总裁征询意见，他的彫响圈因此而扩大。这在办公室造成不小的震撼，那些只知抱怨的人乂找到了新的攻击目标。对他们而言，惟冇推卸责任才能立于不败Z地，因为肯负责，就得不怕失败，为了免于为自己的错误负责，有人干脆把责任推得一干二净。这种人以尽

7、量挑剔别人的错误为能事，借此证明“错不在我二幸好这位主管对同事的批评不以为意，仍以平常心待久而久Z,他对同事的影响力也增加了。后來，公司里任何重人决策必经他的参与及认可，总裁也对他极为倚重，并未因他的表现受到威胁。因为他们两人正可取氏补短，相辅相成，产生互补的效果。这位主管并非依靠客观的条件而成功，是正确的抉择造就了他。有许多人与他处境相同，但未必人人都会注重扩人个人的彫响圈。有人误以为“积极主动"就是强出头、富侵略性或无视他人的反应，其实不然。积极主动的人只是反应更为敏锐，更为理智，能够切乎实际并掌握问题的症结所在。日帔圣雄卄地就曾受到印度议员的抨击，因为

8、他不肯跟他们唱高调，谴责大英帝国奴役印度人民。相反地