整合性战略成本管理

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1、整合性战略成木管理2015-11-146月12H,来自台湾国立政治大学会计学系的汪泱若教授以〃整合性战略成本管理〃为题，为在我院参加大中型企事业单位总会计师素质提升工程培训班的学员们授课。本文摘编了授课的部分精彩内容，以飨读者。木次讲座的主题是整合性战略成木管理，讲座的主耍R的在于推动在座各位成为CEO,而非CFO。〃战略成木管理〃课程主要针对硕士班，因为这门课程是建立在大量基础学科之上的。通常企业会计的儿个管理层面，如组织、行为科学、一般管理、营销管理、生产管理等都包含在内。因此，我们要求修战略成木管理这门课

2、程的同学，要先掌握相关管理学科的内容。之所以开这门课程，主要是因为现在的企业规模正朝着大型集团化的方向发展。规模较小的企业，一个人即可在方方面面进行周到的管理，但是随着金业规模的扩大，一个人无法用眼力看出企业深层次的管理问题，必须用多样化的制度来进行管理。通过对台湾企业进行调查，我们发现一个很严重的问题：大部分台湾企业家，如杲非会计或财务出身，则会对财务会计问题、税务问题避而不谈，他们直接将自己原冇的管理制度强行照搬过來。这样做在公司较小、面临的财务会计法律问题较少吋尚可行，但到了当今社会却是无法生存的。所以台

3、湾的金业家后来通过自修来弥补这方面的不足。开授这门课程的另一层含义是，我们认为财务会计系学生的视野都过分的狭隘,他们的眼里只有数字，其余都不存在。但事实上，管理一个企业不是仅仅通过数字就可以的。人的人脑分左脑和右脑，左脑重理智，重逻辑，左脑发达适合做管理人才；右脑海阔天空、毫无限制，右脑发达适合做营销人员。今天的金业界需要这两种人才。在座的各位都是理智型的重数字人才，能把企业带好。但创新才是企业发展的动力，而只重逻辑重数字的会计人员在创新方而是很欠缺的。所以,通过这门课程止是把相关方面的知识传授给会计系学生，完

4、善他们的知识结构,顺理成章的推动他们成为CEOo战略成木管理最早是由英国Carnfield管理学院在80年代开始发展，重点在于将企业战略与财务决策相融合。1993年美国的两位学者JohnK.Shank和VijayGovindarajan共同撰写了《创造竞争优势的新工具一一战略成本管理》，书中率先提出了价值链分析、成本动因分析、战略定位分析。之后，相关学者专家对这三个方面分别开展了研究。战略形成系统以公司愿景为岀发点，通过五力分析、SWOT分析、成长分析等方法來分析企业战略。在这里〃公司愿景〃非常值得一提，也称为

5、企业使命，是指企业发展的原则和方向，对内是对企业职工的引导与规范，对外是向社会发出的宣言与承诺，是金业价值的最终反映。经典的愿景范例，如英国航空公司一一成为全世界最受欢迎的航空公司，联邦快递一一使命必达，中国移动一一创无限通讯世界，都反映了企业未来的抱负，是对未来预先完成目标的一种宣示，明确指出了企业发展的方向及所欲达成的目标。愿景不是单纯地喊口号，企业必须在详细分析自身现有资源的基础上，制定周密的计划以实现目标。财富杂志1999年的封面故事《顶尖的CEO为什么会惨遭滑铁卢》强调，约七成的案例显示问题出现在执行

6、的失败，而非战略本身不好。创造竞争优势的战略，虽然是成功的第一步，但执行战略的能力，才是成败的主要关键。那么战略执行为什么如此困难？首先是因为不再大量生产标准化产品。以前的企业绝大部分是订单生产，产品种类少；而现今的企业生产呈现弹性大、回应快、创新、定制化的特点，颠覆了以往的标准化的生产特征。其次是稳定的技术不复存在。随着技术变革，新技术快速诞生，这就要求企业经营人才的素质不断捉升，并在生产过程屮时刻关注和引进新科技。再次，多角化、垂直整合的特性也提高了执行的难度。现代企业在着重发展核心专长、塑造口身优势的同时

7、，必须实施战略联盟，拓展产业链条优势。战略分析的方法。五力分析、SWOT分析、占有率分析（略）。企业竞争优势。成本领先战略、差异化战略、集中战略（略）。除了上述战略管理分析的内容和工具外，价值创造系统也是战略管理的一大重要内容。让我们來一起认识一下当今企业的六大重要价值來源。一是智慧资木。苹果口前市值是帐面金额的10倍，其无形资产可以占据公司90%以上的价值，其他如Exxon、GE、Coca-Cola>Microsoft及Intel等美国前五大公司的市值也经常会高达其资产价值的数十倍。这代表传统的财务报表对于智

8、慧资本的严重低估，许多的调查报告显示，这些无形的资产具冇比冇形资产更强而冇力的爆发力。二是关系资本。关系资本是指企业与所有关联外部组织间的关系网路，及其带来的资源和信息优势。表现为两大类：企业与外部利益相关者间建立的有价值的关系网路；在关系网路基础上，衍生出來外部利益,如企业的形象、商誉和品牌的价值。三是顾客资木。指的是企业与其往来的个人或组织（包括顾客与供应商）之间关系的价值。包含企