目标管理资料

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1、目标管理目标管理(ManagementbyObjective,MBO)目录［隐藏］•1口标管理的含义•2目标管理的特点•3冃标管理的基木程序•4目标管理体制的评价［编辑］目标管理的含义“口标管理”的概念是管理专家彼得•德鲁克(PeterDrucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须传化为目标”,如果一个领域没冇目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理巻应该通过目标对下级进

2、行管理，当组织最高层管理者确定了组织口标后,必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提岀以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织小的上级和下级一起物適，根据组织的使命确定一定时期

3、内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评佔和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的,即认为在目标明确的条件下，人们能够对口己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比冇鲜明的特点，可概括为：1、重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺口标和被授权之后是自觉、自主和自治的。2、建立目标锁链与目标体系。目标管理通

4、过专门设计的过程,将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中,权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的口标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。3、重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人爭考核和奖评的依据,成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目

5、标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。［编辑］目标管理的特点MBO的特点，主要表现在下述儿个方面:1、明确口标。研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰人学的早期研究发现，明确的口标要比只耍求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。人们注意到，在企业中，目标技能的改善会继续提高生产率。然而，目标制定的重要性并不限于企业，而且在公共组织中也是有用的。在许多公共组织里.普遍存在的口标的含糊不清对管理人员来说是一•件难事，但人们已在寻找解决这种难题的途径。2、参与决策。

6、MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的口标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此，MBO的目标转化过程既是沖上而卜的，又是“口下而上”的。3、规定时限。MBO强调时间性，制定的每一个目标都冇明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要巫旦的完成期限一致。但并非必须如此，这主要是要依实

7、际情况來定。某些廿标应该安排在很短的吋期内完成，而另一-些则要安排在更长的时期内。同样，在典型的情况卞，组织层次的位置越低,为完成目标而设置的时间往往越短。4、评价绩效。MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级麵昱人一起检杳这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重耍的是，管理人员要努力吸引下屈人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓丿別自我评价和自我发展的方法,鞭策员工对工

8、作的投入，并创造一种激励的环境。［编辑］目标管理的基本程序目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；笫三阶段为测定与评价所取得的成果。1.目标的设置这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：①高层管理预定目标，