战略定位与企业核心竞争力

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1、战略定位与企业核心竞争力傅慧中山大学管理学院开篇案例三星的战略定位与竞争优势战略与定位战略：规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前调动军队进入最具优势的位置。（韦氏新世界词典）如果你想占据最有优势的位置，你必须首先研究、明白并掌控这个阵地，阵地即是顾客和潜在顾客的心智。战略是一个简单、焦点明确的价值定位，或者说，战略是买你的产品而不是竞争对手产品的理由（JackTrout）一、商业模式与企业竞争优势Wal-Mart’sBusinessModel沃尔玛公司与Target公司的对比竞争定位：价值创造边界价值创造边界–在产业内部某一特定时刻上不同的商业模式下的企业所能创造的最大

2、价值.位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内最成功的商业模式基本的商业模式和价值创造边界成本领导集中成本领导差异化集中差异化运用商业模式将价值创造边界向外推移价值创造边界的动态性和变化广度差异化企业持续改进实施差异化商业模式的业务层战略，将价值边界向外推移产业中的差异化企业和成本领导者可能会逐渐发觉自己失去了以往能够实现卓越绩效的独特竞争力企业必须决定:顾客需求–企业应当满足什么需求顾客群体–企业应当满足哪些顾客的需求独特竞争力–如何满足顾客的需求成功的商业模式来自创造出竞争优势和卓越绩效的业务层战略这些决策决定着企业如何制定和实施战略，将商业模式付诸行动二、竞争定位与企业可持续竞

3、争优势战略群组概念对竞争定位的意义:战略管理者必须对竞争对手进行归类:根据商业模式进行归类运用这一知识将自己定位于更接近顾客的位置与竞争对手实现差异化运用归类更好地理解产业的变革通过差异化和成本结构影响相对定位找出机会与威胁找出来自战略群组之外的企业的潜在威胁确定成功的战略为什么某一商业模式成功或不成功对商业模式和战略进行微调或激烈变革以改进竞争定位产业内追求类似商业模式的企业构成战略群组竞争定位：战略群组失败的竞争定位成功的竞争定位要求企业实现战略与商业模式之间的配比由于无知、疏忽或错误，许多企业:没有持续地改进自己的商业模式没有进行战略群组分析往往未能找出或对改变中的机会和威胁作

4、出反应在价值边界中丧失位置的企业–丧失了竞争优势的来源竞争对手找出了将价值创造边界向外推进的方法，将它们甩在后面对于企业来说，最重要的莫过于找出相对于竞争对手的最佳定位丰田公司与通用汽车公司的对比卓越的价值创造意味着感受效用（U）与生产成本（C）之间的差距大于竞争对手。竞争优势的基本构成要素拥有基本的独特竞争力的企业能够做到：产品差异化增加顾客效用降低成本结构，而不论其产业、产品和服务卓越的绩效根据为给定产出所消耗的投入品的数量来衡量:效率=产出/投入生产力带来更高的效率和更低的成本:员工生产力资本生产力卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势卓越的品质可靠具有差

5、异化属性，在顾客眼中感受到更高价值品质对竞争优势的影响:高品质的产品具有差异化，增加了产品在顾客眼中的价值.G更高的效率和更低的单位成本与可靠的产品品质密切相关卓越的品质=顾客从产品属性中感受到更大的价值形态、特性、功能、耐用、可靠、风格、设计高品质指的是企业的产品和服务：汽车产业品质图示顾客对产品品质的衡量集中于两项要素:1.性能出色2.品质可靠创新创新是创造新产品或新流程的活动产品创新创造出顾客认为价值更高的产品增加企业的定价选择流程创新通过降低制造成本创造价值成功的创新是竞争优势的主要来源之一——企业由此获得竞争对手所缺乏的独特性客户响应卓越的品质和创新与卓越的客户响应内在

6、一致产品和服务定制化，满足顾客个人和群体的独特需求强化客户响应客户响应时间、设计、服务、售后服务和支持卓越的客户响应创造出企业的产品和服务的差异化特征，带来品牌忠诚和溢价定价的能力比竞争对手更好地识别和满足顾客的需求实现卓越的客户响应以顾客为中心有说服力的领导履行员工的态度将顾客带进公司满足顾客的需求定制满足顾客群体的独特需求响应时间提高速度»溢价定价客户响应:在客户需要的时间以他们愿意支付的价格向他们提供所需要的产品和服务－－只要不危及企业的长期赢利能力竞争优势的持续性模仿壁垒复制企业独特竞争力的难度资源的模仿能力的模仿竞争对手的能力战略承诺对于特定业务经营方式的承诺吸收能力识别、

7、评估、吸收和应用知识的能力产业动态机制Abilityofanindustrytochangerapidly企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性取决于:竞争对手也在努力发展独特竞争力以获得竞争优势为什么企业会失败惰性企业很难改变自己的战略和结构先前战略承诺限制了企业模仿竞争对手的能力，导致竞争优势丧失伊卡洛斯悖论由于企业变得过度专门化和内视化，无法看清市场的现实和实现竞争优势所必需的基本要求大起大落的公司的类型•工匠•建筑师•先锋•销售商失去竞争优势，企业的