第7章绩效薪酬

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1、第七章绩效奖励与认可计划思考确定了职位的薪酬水平之后，是否只要员工为企业服务，员工就一定可以拿到既定的薪酬呢？如果员工出工不出力怎么办？如果员工的绩效远高于绩效标准的要求，是否要对员工进行绩效奖励？企业经营是有风险的，员工是否需要和企业共担风险，共享收益？故事：猎人、猎狗与兔子启示第一节绩效薪酬概述绩效薪酬的涵义是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织的绩效变化而变化的一种薪酬设计。还可以从以下两个角度去理解绩效薪酬：对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励对预定的绩效目标进行激励“奖金就是为了奖励那些

2、已经（超标）完成某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。”——文跃然绩效薪酬的结构奖金奖金的可变性和激励性基于按绩效付酬的发展要求对超标准绩效达成的奖励：绩效工资计划（Payforperformance）对绩效目标的激励：激励工资计划(Incentivepay)绩效加薪/成就工资（Meritpay）一次性奖金/成就奖金（Meritbonuses）特别绩效奖个人激励计划团队激励计划组织激励计划针对特殊人员的奖励计划：公司董

3、事的奖励报酬高层经理人员的奖励报酬技术研发人员的奖励报酬销售人员的奖励报酬从时期的角度：短期奖励计划长期奖励计划二、绩效计划的特点和实施要点在实践中，将绩效和工资挂钩需要解决三个问题：第一，我们需要界定绩效的涵义；第二，我们需要建立一个描述不同绩效水平的评价序列；第三，我们需要确定不同绩效水平的加薪幅度。（一）绩效计划的优缺点：1、绩效薪酬的优点：绩效奖励计划有利于组织战略目标的实现，有利于强化组织规范，引导员工的行为。有利于企业控制薪酬成本有利于提高组织绩效2、绩效薪酬计划的潜在缺点：当绩效奖

4、励计划中所使用的绩效标准不准确和不公正时，绩效奖励计划有可能流于形式。绩效奖励计划有可能导致员工之间的不正当竞争，影响组织的整体利益。有可能会影响管理层和员工之间的关系。有可能导致企业的绩效标准不断提高，破坏企业和员工之间的心理契约。有可能导致员工对绩效奖励计划的误解。（二）绩效奖励计划的实施要点绩效计划只有与其他薪酬计划相配合才能确保绩效奖励计划作用的正确发挥绩效奖励计划必须与公司战略目标和企业文化保持相互一致，同其他经营活动相配合企业必须建立起完善的绩效管理体系与人力资源开发体系绩效评价和绩

5、效奖励之间必须相挂钩绩效奖励计划必须获得有效的沟通战略的支持绩效奖励计划必须保持一定的动态性第二节绩效工资计划一、绩效加薪1、定义：绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。2、绩效加薪计划的三大要素是：加薪的幅度（一般在2％～10％范围）加薪的时间（与绩效考核周期相联系）加薪的实施方式（成就工资/成就奖金）（一）成就工资的主要形式及其运作成就工资主要三种操作方法：直接基准法/仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵：根据员工的绩效评价等级来直接确定成

6、就工资增长比率的方法。绩效奖励方格图法/以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵：是考虑不同基本薪酬水平的员工获得不同的加薪幅度，这种加薪方案或者是以四分位或百分位法为依据，或直接以第6章中所提到的市场比较比率为依据，其中四分位或百分位所表示的是员工个人薪酬在企业内部薪酬水平比较中的相对位置。一般情况下，相对薪酬越低，加薪幅度越大，相对薪酬越高，加薪幅度越小。综合绩效加薪矩阵法：是以绩效奖励方格图法为基础，引入时间变量而构建的加薪矩阵。一般是员工绩效水平越高，所获得的加薪幅度越大，频率也越高。简

7、单绩效加薪大大超出期望水平超出期望水平达到期望水平低于期望水平大大低于期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%市场化绩效加薪+15%以上6%4%3%1%0%+8%以上8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%-8%以上14%10%8%5%0%-15%以上18%15%10%8%0%SABCD市场定位差距绩效评价等级以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8%6%4%3%胜任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人满意0000基于薪

8、资比较比率的绩效加薪绩效评价等级建议绩效加薪百分比（％）比较比率80.00-95.00比较比率95.01-110.00比较比率110.01-120.00比较比率121.00-125.00EX（绩效超常）13-15%12-14%9-11%到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（绩效良好）7-96-8--RI（尚有改进余地）5-7---NA（绩效不佳）----以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8-9%6－9个月6-7%9－12个月