全面预算方案

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1、财务预算：全面预算管理的转变主要内容：理论定位如何认识预算及预算模式预算在实际编制中存在的问题和看法一、理论定位行业运用预算方法的公司所占的百分比商业银行98各种金融、财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100中型生产制造公司98批发商与零售商97交通预算企业94公共事业公司96其他8380年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法，见下表。某一研究课题对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，只是企业全面预算管理的范围有较

2、大的差异，见下表（单位：%）。全面预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算1008967-5759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售量预算558967741467资本性支出预算647833474359存货预算7367-47-50应收账款预算55676747048现金预算553933212936应付账款预算4528032028宝钢集团通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅一年银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元。由此，我国

3、理论界也给予全面预算管理较高的评价，认为建立在权、责、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过其兼具的监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问题，还认为全面预算管理是企业综合的、全面的管理，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。全面预算管理：企业组织结构的组成部分（1）企业：一种对市场制度的替代。企业通过建立游戏规则来解决市场规则不发生作用的问题，其规则主要包括：①一种把决策权分配给企业中代理人的机制；②一个控制系统，能提供绩效度量和评价体制、奖惩体制。这三项职能（分权

4、、评价、奖惩）体系在市场上是自发自行的，而在企业里必须以有代价的管理工具来推行。（2）预算：企业组织所必需的约束激励机制。企业战略与日常经营的链接。战略是长期性的、较抽象的。预算可以实现企业与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。企业制定预算目标就是以战略为出发点。科学的预算方案蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力机关对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体“作战”方案。企业方针外部环境分析企业优劣势分析企业战略长、中期预算（含项目预算）预算考评预算实施短期预算基础分析预算制定预算实施与评价一种普遍的

5、观点：预算指标就是利润指标，但我们认为决定或选择预算指标至少有两个指标，一是效益指标（利润），二是规模指标。在企业成熟期时效益指标最重要或唯一，在成长期时则是规模和效益并重。对于成本中心来说，就是成本和费用本身；对于利润中心来说，就是利润和投资收益。总预算构成产品和劳务销售产品和劳务的生产预算经营预算期末存货预算：直接材料直接材料预算直接人工预算间接费用预算销售和管理费用预算预算财务报表现金预算预算损益表预算资产负债表预算现金流量表销售预算期末在产品和产成品●财务总部监控问题责任中心及预算项目预算数实际数对比情况A.经营部门可控利润1.部门净收入额2.部门可

6、控变动成本3.部门可控费用4.部门可控利润EBIT=1-2-3B.职能管理部门费用5.财务部门6.人事部门7.市场推广部门8.总经办等C.企业整体经营利润A—B—未分配利润（注）预算管理的组织体系●谁对预算管理负责目前的普遍看法是专门设置预算委员会，但必须清楚的问题是：预算委员会由谁来牵头？有三种可供选择的方法：一是预算委员会设在财务部门；二是设在总经理办公室；三是设在董事会。如果设在财务部，必须考虑两个问题：能否对总经理、副总经理在预算管理中的权利、责任、利益进行调配和监督？对于其他平级部门，财务的考核监督是否有约束力，缺乏权威性？如果设在总经理办公室，由

7、总经理负责具有一定的权威性，但可能存在更偏重于自己任期内企业的规划，而与企业的长远发展那战略存在着差距。这就引发了企业短期行为与长期利益的矛盾，不符合预算管理战略性特征的要求。如果设在董事会，由董事长负责具有最高权威性，有权调动和整合企业的全部资源，包括对总经理的有效控制，能将预算与企业发展战略结合起来。●谁对预算管理进行实施董事会应该对预算方案的审批、对预算决定的下达、预算矛盾的协调以及对预算结果的考核。具体执行由经理层作为企业执行主体，企业中的每个部门甚至每个人都提出目标要求和考核措施。●谁对预算管理进行监控对预算整体进行监控：由监事会参与监控，一般通过

8、董事会下的审计委员会来实行。另一个层面的监控采取一级